• slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
responsive slider by WOWSlider.com v8.8

08/25 1400


ام بی ای نیوز:
بدون شک مدیران مارکتینگ و مدیران عامل یعنی اصلی ترین تصمیم گیرندگان شرکتها در بحران کرونا با چالش‌های فراوانی روبرو شدند. چالش‌هایی که بسیاری از آنها را می‌توان با اجرای استراتژی‌های درست برطرف کرد. با پوریا حمزه لویی .... از آژانس فورمایند درباره « استراتژی کسب وکارها در زمان بحران» به گفته نشسته‌ایم. در این گفتگویی حمزه لویی به سئوالات مختلفی پاسخ داده که در ادامه می‌خوانید.


کرونا اتفاقی بود که خیلی از کسب و کارها عنوان کردند استراتژی‌های اصلی خود را به آن کنار گذاشته و تصمیم گیری‌های سریعی داشتند. به نظرتان چنین کاری صحیح است؟

اول اینکه بحران‌ها با هم متفاوتند. یعنی کرونا چیزی نبود که کسی بتواند آن را و ابعاد واقعیش را پیش بینی کند. به همین خاطر برخورد با آن نسبت به بحران‌‌‌های دیگر متفاوت بود. اگر بحران‌‌‌های قطعی برق و اینترنت را هم در نظر بگیرید، یک برنامه پیشتیانی ((Backup Plan دارند اما این که افراد از خانه بیرون نیایند در زندگی ما بی سابقه بوده و بحرانی شبیه به آن وجود نداشته است.

بنابرایناگر بخواهم بحران‌ها را تعریف کنم چند نکته را باید عرض کنم. اول اینکه سازمان‌‌‌های حرفه‌‌ای و یادگیرنده یکسری Backup Plan دارند. مثلاً این که با فلان استراتژی می‌خواهیم به هدف برسیم و اندازه گیری می‌کنیم که آیا در حال رسیدن هستیم یا نه، موقعی که ببینیم به هدف نمی‌رسیم، که ممکن است یک دلیل آن هم بحران باشد، باید برای تضمین استراتژی یکسری Backup Plan داشته باشیم تا از یک طریق به هدف نرسیدیم از راه دیگری به هدف برسیم.

نکته مهم دیگر سرعت عکس‌العمل است. من در مجموعه‌‌ای بودم که یکی از پرسنل IT ما کل Database ما را برای خود ذخیره کرده بود و قصد اخاذی از ما را داشت. عکس‌العمل ما خیلی سریع بود و جلسات متعددی گذاشتیم و توانستیم با راهکاری از این قضیه عبور کنیم. اما اگر هول می‌شدیم، قدرت عکس‌العمل ما پایین می‌آمد. این که استراتژی خودمان را در چه سطحیاز سازمان تعریف می‌کنیم هم خیلی مهم است. مثلاً استراتژی از طرف مدیران عالی تبیین و به مدیران میانی ابلاغ می‌شود. حتی در سازمان‌‌‌های متوسط هم همینطور است که مدیرعامل و قائم مقام‌ها استراتژی را مشخص می‌کنند، بعد به مدیران میانی ابلاغ می‌کنند. این باعث می‌شود که نه مدیر میانی بتواند آن استراتژی را اجرا کند و نه اینکه در لحظات بحران عکس‌العمل از خودشان نشان بدهند؛ چون خودشان آن را تدوین نکرده‌اند. ولی اگر استراتژی از پایین به بالا تدوین شود و تمام تیم‌‌‌های اجرایی در تدوین آن نقش داشته باشند و مسیر رفت و برگشتی و دینامیک داشته باشد می‌تواند کمک کند تا سایر مدیران میانی هم بهتر اجرای استراتژی را بپذیرند و در لحظه بحران دست به دست هم بدهند تا بحران را رفع کنند.


بسیاری از برندهای ایرانی استراتژی تعریف شده‌‌ای ندارند و به نوعی مسئله استراتژی برایشان تعریف نشده است. چرا چنین دیدگاهی وجود دارد و از کی می‌توان جلوی آن را گرفت؟

با چنین مشکلی چه موقعی که در آژانس کار می‌کردم و چه موقعی که مدیر بازاریابی بودم برخورد کردم. موقعی که مدیرمارکتینگ برندی بودم دقیقاً به همین شکل بود که هیچ استراتژی‌‌ای نداشتیم ولی در مجموعه دیگری که بودم بر اساس استراتژی کار می‌کردیم. اما می‌خواهم از زاویه دیگری به این مسئله نگاه کنم. مشکلی که برای تفکر استراتژی داریم این است که مدیران میانی معمولاً منتظر هستند تا استراتژی به آن‌ها ابلاغ شود. در صورتی که استراتژی یک مسئله از پایین به بالا است و اهداف چه درست و چه غلط از بالا تعیین می‌شوند. مثلاً یک شرکت می‌گوید ما امسال می‌خواهیم صد میلیارد تومان فروش داشته باشیم. این چیزی است که از مدیریت به یکسری دلایل اعلام شده تا مثلاً بتوانند حقوق پرسنل را بدهند یا سود عملیاتی داشته باشند. بنابراین این یکی از اهداف سالانه شرکت است. یکسری هدف دیگر هم دارند مثلاً بزرگ کردن بازار یا رفتن به بازارهای خارجی یا حتی بازار شهرستان. آن سازمان یا شرکت موظف است این اهداف را به دپارتمان‌‌‌های مختلف خودش اعلام کند. مارکتینگ باید برای این اهداف استراتژی تدوین کند تا به آنها برسد. یعنی آیا استراتژی سازمان این خواهد بود که بتواند برای رسیدن به بازار منطقه‌‌ای اسمش را عوض کند یا می‌خواهد با همان اسم جلو برود؟ مارکتینگ باید این مسئله را به هیئت مدیره ارائه بکند که من با این استراتژی و بودجه نیاز دارم تا به بازار منطقه بروم تا سهم بازار بگیرم. استراتژی از اطلاعات، Market Researchو از R&D می‌آید. این چیزی است که ما در سطح مدیران میانی به آن باور نداریم. به این خاطر که یکسری بیلبورد زده‌ایم و فروشمان هم تضمین شده است و موقعی هم که فروش پایین آمده یک تخفیف گذاشتیم و به جای این که با همان قیمت استراتژی مارکتینگ را تغییر بدهیم، فقط استراتژی فروش را تغییر داده‌ایم. این باعث شده که برندهای ایرانی به عنوان برندهای ارزان قیمت جا بیفتند. در زمان غیرتحریم شرکت‌‌‌های خارجی به راحتی بازار را گرفته‌اند و روزی که شرکت‌‌‌های خارجی رفته‌اند، برندهای ایرانی بدون زحمت جای خالی آن‌ها را گرفته‌اند.


مدیران مارکتینگ بعدها به سازمان اضافه می‌شوند. آیا کسی که برند را طراحی می‌کند نباید از ابتدا یک استراتژی داشته باشد؟

مثالی می‌زنم. برند استارباکس حدوداً 20 سال است که فعالیت می‌کند و خیلی هم موفق است. برای رسیدن به اهداف سازمان نیاز به مدیرمارکتینگی داریم که درک درستی از برند داشته باشد و بتواند یک استراتژی بچیند و کار را خوب جلو ببرد. استراتژی یعنی تغییر رنگ، لوگو و حتی رویه‌ها و اگر رویه‌ها تغییر کند، طبیعتاً سازمان هم همراه خواهد شد. بهترین مدیران مارکتینگ کسانی بودهاند که توانستهاند سازمان را با خودشان همراه کنند. مثال‌ها هم زیاد است. نایکی در کمپین‌‌‌های جدیدش استراتژی را بر این مبنا گذاشته که به قلب مخاطبان نفوذ کند. به همین خاطر هزینه‌‌‌های زیادی هم کرده است.

کمپین آژانس Wieden+Kennedy که چند سال پیش رونمایی کردند باعث شد خیلی از امریکاییهایی که متعصب بودند کفش شان را آتش بزنند اما نایکی از کمپین خودش عقب نکشید و گفت این کار را برای اهداف خاصی انجام می‌دهم و امروز هم به آن اهداف رسیده است.


الآن که بحث واکسیناسیون و شاید احیای برجام مطرح است، کارشناسان اقتصادی معتقدند کسب و کارها وارد دوران پساکرونا شده‌اند؟ وزارت صمت هم اعلام کرده که دوباره مجوز ورود ال جی و سامسونگ را صادر خواهد کرد. برای برندهای ایرانی که استراتژی ندارند و می‌خواهند وارد دوران پساکرونا بشوند چه اتفاقی خواهد افتاد؟ برای ماندگاری چه کاری باید بکنند؟

باید در شرایط و زمان‌‌‌های بی ثبات و تعریف نشده که نمی‌دانیم تا یک سال آینده چه خواهد شد اهداف دینامیک تدوین کنیم. مثلاً بگوییم اگر تحریم‌ها برداشته شود هدف اول فروش ما این خواهد بود و اگر تحریم برداشته نشود این هدف را داریم. باید استراتژی‌ها و اهداف مشخصی را در شرایط مختلف داشته باشیم. زیرا یک سری اتفاقات خارج از دسترس ماست و نمی‌توانیم آن‌ها را مشخص کنیم. اما گاهی اتفاقاتی هستند که ممکن است بیفتد و نکاتی هستند که می‌توانند به یک مدیر مارکتینگ ایده جالبی بدهد. برای آدم‌ها در این دو سال اخیراتفاقات مختلفی افتاده است. مثلاً دو سال در خانه بودند و فهمیدند می‌توانند در خانه هم بمانند. یکسری چیزهایی را تجربه کردیم که قبلاً فکر نمی‌کردیم بتوانیم تجربه کنیم و این باعث شد که توقعات و مدل تصمیم گیری‌‌‌های ما تغییر کند. مثلاً مردم ثروتمند در اروپا و امریکا تا قبل از پاندمی معمولاً سفر می‌رفتند اما در این زمان که سفر نرفتند شروع به خرید کالاهای لوکس کردند و به یکباره قیمت این کالاها هم خیلی بالا رفت و برندهای لوکس به جای این که محصولاتشان را بیشتر عرضه کنند، قیمتشان را بالا بردند. یعنی وقتی تقاضا بالا می‌رود یا می‌توانید عرضه را بیشتر کنید یا قیمت را بالا ببرید. این برندهای لوکس فهمیدند آدم‌‌‌های پولدار دوست دارند بیشتر پول بدهند چون بیشتر راضی می‌شوند. در واقع در این شرایط پول بیشتر دادند تا حالشان را بهتر کنند. این مثال نشان می‌دهد آدم‌ها بعد از دو سال تجربه‌‌‌های جدیدی را می‌خواهند و آدم‌‌‌های قبل نیستند. فرض کنید یک بمب اتمی روی زمین منفجر شده و کل نسل انسان از بین رفته و حالا یک نسل جدید پا روی زمین گذاشته است. یعنی بعد از کرونا همین قدر تغییر خواهیم داشت. diffusion of innovation نشان می‌دهد 3درصد از جامعه آدم‌‌‌های نوآور هستند و 13 درصد از آدم‌ها هم بعد از افراد نوآور شروع به تست کردن محصولات جدید می‌کنند. یعنی 16 درصد از آدم‌ها هستند که خیلی سریع به محصولات تکنولوژیک عکس العمل نشان می‌دهند. من پیش بینی می‌کنم بعد از کرونا این قسمت از نمودار بزرگ تر خواهد شد زیرا آدم‌ها ریسک پذیری شان بالاتر رفته است. چون می‌فهمند تغییراتی اتفاق افتاده و آن‌ها زنده مانده‌اند. از نظر روان شناسی سعی می‌کنند راحتتر زندگی کنند و سبک زندگی‌شان را تغییر بدهند. این آن چیزی است که شرکت باید بتواند بر اساس Data به آن دسترسی پیدا کند. یعنی با داشتن سه دپارتمان مختلف R&D ، Market Research و innovation که می‌توانند بخش‌‌‌های مختلف یک دپارتمان هم باشند، استراتژی‌‌‌های جدید بچینند.

همه شرکت‌ها به این دپارتمان‌ها احتیاج دارند تا نیازهای بازار جدید را بفهمند و محصولات جدید را توسعه بدهند و بدانند چه چیزهایی را از آینده برای امروز ایجاد کنند. ما نه تنها بهتر است نیاز امروز را بشناسیم و جواب بدهیم بلکه آن چیزی که آدم‌ها نداشتند و به آن نیاز دارند را باید پیدا کنیم. مثل کلاب هاوس که نداشتیم و نیاز داشتیم و یکباره هم فراگیر شد. در واقع دپارتمان‌‌‌های innovation، R&D و Market Researchنیاز اول سازمان‌ها هستند. آنها باید برای دپارتمان مارکتینگ یا فروش یا مالی ورودی بدهند تا استراتژی‌‌‌های سازمان را تبیین کنند و بازار آینده را شکل بدهند.


چقدر ارتباط این واحدها مهم است؟ برندهای ممکن است این دپارتمان‌ها را داشته باشند اما هرکدام در یک جزیره جدا کار کنند؟

همه چیز از اتصال شروع می‌شود. مگر می‌شود این دپارتمان‌ها وجود داشته باشند و ارتباط نداشته باشند. همان طور که در پاسخ قبلی هم گفتم خروجی آن دپارتمان‌ها باید یک فایل باشد. این اتصال اینجا خودش را نشان می‌دهد. شاید حتی مدیر این دپارتمان‌ها باید یک نفر باشد. در واقع این دپارتمان‌ها دارند یک کار را به شکل‌‌‌های مختلف نشان می‌دهند. Market Research نیاز را می‌سنجد، R&D بر اساس نیاز سعی می‌کند توسعه محصول بدهد و Data ی کشف شده را به زبان محصول تبدیل کند و innovation هم به آینده فکر می‌کند. این‌ها همه یک خروجی دارند که مارکتینگ می‌داند نیاز امروز چیست و منطبق با آن چه محصولی تولید کنیم و در آینده این محصول به چه شکل درخواهد آمد.


درون سازمانی یا برون سازمانی این واحدها اهمیت دارد؟

من فکر می‌کنم Market Research را می‌شود کاملاً بیرون سپاری کرد. R&D را نمی‌شود برون سپاری کرد و بستگی به شرکت دارد. مدیر innovation هم می‌تواند مدیر تحقیقات باشد یعنی کسی که با گرفتن ایده‌ها از دپارتمان Market Research و R&D شروع به ایده نوآورانه می‌کند و در شرکت کوچک می‌تواند خود مدیرعامل باشد. خیلی از این‌ها دپارتمان و بخش نیستند بلکه نقش هستند. یعنی نقشی که مدیر مارکتینگ یا مدیر عامل می‌تواند آن را برعهده بگیرد. منتها به نظر من این نقش‌ها در سازمان ضروری است.


نکته‌‌ای هست که بخواهید اضافه کنید؟

می‌خواهم اضافه کنم که مهم ترین چیز برای ما این است که هدف از اطلاعات درست آمده باشد. یعنی بر اساس اطلاعات درست یک هدف درست را تعیین کنیم و استراتژی را مشخص کنیم. چیزی که می‌خواهم تاکید کنم این است که تعریف هدف اشتباه هر چقدر هم استراتژی‌ها خوب باشند و هرچقدر کار ما در دپارتمان‌‌‌های مختلف خوب باشند، نهایتاً ما را به نقطه اشتباه می‌برد. ابتدا باید هدف در سازمان درست تعریف شده باشد.

امتیاز به این خبر:
دیدگاهها: 0

ارسال نظر

نام:*
ایمیل:*
متن نظر:
کد را وارد کنید: *
عکس خوانده نمی شود