• slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
responsive slider by WOWSlider.com v8.8

02/28 1401


ام بی ای نیوز:
روابط کاری به‌شدت برای رفاه ما اهمیت دارند و شاید هیچ ‌رابطه‌ی کاری بیش از آن رابطه‌ی کاری‌ای که با مدیر خود داریم بر ما اثر
نگذارد. در حقیقت، افرادی که شغل خود را ترک می‌کنند اغلب گزارش می‌دهند که مدیرشان مهم‌ترین علت انجام چنین کاری بوده است.

گرایش‌های خودشیفته‌‌گون مدیران اغلب موضوع کلیدی‌ای است که رابطه‌شان را با کارمندان‌شان دچار مشکل می‌کند. هرچند که خودشیفتگان تمایل دارند که تصور اولیه‌ی خوبی از خودشان بسازند، سرشت حقیقی‌شان طی زمان برملا می‌شود و معلوم می‌شود که بیش از هرچیز به خودشان اهمیت می‌دهند، نه دیگران.

تحقیقات اخیر ما نشان می‌دهد که مدیران خودشیفته در ایجاد روابط خوب و پایدار با دیگران ضعیف هستند، چون که رفتار خودخواهانه‌ی آن‌ها و نادیده‌گرفتن دیگران موجب از بین‌رفتنِ آن چیزی می‌شود که اساس تمام روابط خوب است: اعتماد.

در نتیجه، من و همکاران پژوهشگرم در شگفت هستیم که آیا بعضی مدیران خودشیفته قادر به پنهان‌کردنِ عدم توجه‌شان به دیگران هستند و می‌توانند با خلقِ این تصور که آن‌ها اهمیت می‌دهند، کاری کنند تا دیگران به آن‌ها اعتماد کنند؟


چگونه مدیران خودشیفته اعتماد دیگران به‌شان را از بین می‌برند؟

افراد خودشیفته طیفی از خصیصه‌های خودمحوری همچون خودخواهی، محق‌بودن، تکبر و سوءاستفاده از دیگران برای منفعت شخصی را بروز می‌دهند. آن‌ها خودشان را مهم‌تر، مستعدتر و جذاب‌تر از دیگران می‌دانند، اما همچنین حس تزلزل نسبت به خودشان دارند و نیاز مبرمی به ستوده‌شدن دارند. بنابراین، خودشیفته‌ها تکرار تأیید و تصدیق تصویر پرطمطراقی را که از خودشان دارند از سوی دیگران طلب می‌کنند؛ و حس می‌کنند که مستحق توجه و ستوده‌شدن هستند.

این هم‌زادیِ طلب‌کردن و حس استحقاق ستوده‌شدن افراد خودشیفته را به این سمت هدایت می‌کند که تصور کنند آن‌ها برای رهبری زاده شده‌اند و این‌که حس کنند مستحق جایگاه‌های‌ رهبری هستند؛ همان جایگاه‌هایی که در آن می‌توانند دیده و ستوده شوند. متأسفانه ما تمایل داریم تا اعتمادبه‌نفس بیش از حد فرد خودشیفته را این‌گونه تفسیر کنیم که در حقیقت آن‌ها شایسته هستند و رهبر خوبی می‌شوند. پس، جاه‌طلبی فرد خودشیفته برای جایگاه‌های رهبری در ترکیب با تصورهای اولیه‌ی خوبی که از خودشان می‌سازند می‌تواند باعث شود تا در سلسله‌مراتب بالا روند؛ نتیجه‌ی آن ویژگی‌های خودشیفته‌گونی است که معمولاً در بین مدیران رایج است


هرچند که شاید افراد خودشیفته در بدو امر بتوانند تصور خوبی از خودشان بسازند، آن‌ها می‌توانند برای جایگاه‌های رهبری نامناسب باشند؛ چون که رهبری مؤثر نیازمند ایجاد روابط اشتراکی، دوجانبه و اعتمادساز با دیگران است. در عوض، همان طور که تحقیق ما بی‌هیچ نقضی نشان می‌دهد، مدیران خودشیفته کمتر مورد اعتماد افرادی هستند که با آن‌ها کار می‌کنند. این به این علت است که اعتمادسازی نیازمند یک‌دستی و اهمیت‌دادن به دیگران است؛ که هیچ‌کدامِ آن‌ها در سرشت افراد خودشیفته وجود ندارد.

در حقیقت، مدیران خودشیفته اغلب منافع خودشان را بیش از منافع دیگران در نظر دارند و حتی ممکن است وقتی که پای منفعت شخصی در میان باشد از روی دیگران رد شوند. در نتیجه همان طور که تحقیقات ما تأیید می‌کند، یک مدیر خودشیفته و غیرمعتمد موجب حس ناامنی دیگران در پذیرفتن خطر، اشتباه‌کردن و بیان آزادانه‌ی خودشان می‌شود.

آیا تشخیص یک خودشیفته کار راحتی است؟

چون که اثرات رهبران خودشیفته اغلب مشخص و سرشت واقعی‌شان به مرور زمان آشکار می‌شود، وسوسه‌ می‌شویم که فکر کنیم به‌راحتی می‌توانیم یک مدیر خودشیفته را تشخیص دهیم. اگر این‌طور باشد به‌سادگی تلاش می‌کنیم تا آن‌ها را تشخیص دهیم -برای مثال، از طریق آزمون‌های گزینشی در استخدام‌های سازمانی- و مطمئن شویم تا برای جایگاه‌های رهبری گزینش نشوند.

چنین تلاش‌هایی قطعاً مزیت‌هایی دارند، چون که افراد خودشیفته معمولاً خجالت نمی‌کشند که تأیید کنند می‌خواهند ستوده شوند یا حتی این‌که از منافع دیگران چشم‌پوشی می‌کنند. در واقع به‌طور کلی، افراد خودشیفته خودشان را ملایم یا معتدل معرفی نمی‌کنند. گرچه این افراد نالایق نیستند و این قابلیت را دارند تا متوجه شوند که اگر خودشان را از نظر اجتماعی قابل‌‌قبول معرفی کنند، یا یه عبارت دیگر اگر آن‌ها عدم‌توجه‌شان را مخفی کنند و غیرقابل ردیابی شوند، شاید در دست‌یابی به اهداف خودخواهانه‌شان مؤثرتر هم باشند.

یک یافته‌ی بی‌نقض در تحقیقات ما این است که بعضی مدیران خودشیفته تکنیک‌هایی را به کار می‌گیرند تا تصور دیگران از آن‌ها را مدیریت کنند: آن‌ها به‌شکل فعالی در پیِ رفتارکردن به‌نحوی هستند که آن‌ها را در رابطه با دیگران بی‌ریا و صمیمی نشان دهد. علاوه بر این، یافته‌های ما نشان می‌دهند که این تکنیک‌های مدیریت تصور می‌توانند موفق باشند: کارمندان مدیرانِ به‌شدت خودشیفته‌ای را مشاهده می‌کنند که تلاش می‌کنند تا خودشان را صمیمی و قابل‌اعتمادتر از نقطه‌مقابلِ به‌شدت خودشیفته‌شان نشان دهند؛ همان‌هایی که این رفتار مدیریت تصور را به کار نمی‌گیرند و به همین علت هم کارمندان‌شان احساس راحتی بیشتری در بیان آزادانه‌ی خودشان می‌کنند. به‌طور خلاصه، آن‌ها می‌توانند تظاهر به اهمیت‌دادن کنند و در انجام چنین کاری موفق هستند.

این تظاهر به اهمیت‌دادن چگونه به نظر می‌رسد؟

وقتی شخصی طوری رفتار می‌کند که تو گویی از سر اهمیت‌دادن است، سخت می‌توان گفت که در حال تظاهر به آن است یا نه. خوشبختانه شاید نشانه‌هایی وجود داشته باشد. به‌طور کلی این‌ حقیقت که افراد خودشیفته نیاز دارند تا یاد بگیرند به دیگران این تصور را بدهند که آن‌ها اهمیت می‌دهند بدین معنی است که آن‌ها نمی‌توانند روی رفتار و واکنش‌های خودبه‌خودی حساب باز کنند. این یعنی این‌که این رفتارِ به‌ظاهر صمیمانه معمولاً ناشیانه و از روی متن آماده به نظر می‌رسد. برای مثال:


  • کسی که واقعاً اهمیت بدهد اغلب به‌طور خودبه‌خودی از شما می‌پرسد که حال‌تان چگونه است، و احتمالاً آگاه است که در زندگی شما اوضاع چگونه است. در مقابل، کسی که واقعاً اهمیت نمی‌دهد معمولاً کمتر به‌طور خودبه‌خودی از احوال شما جویا می‌شود. در عوض، می‌تواند این‌گونه باشد که آن‌ها فقط وقتی از شما می‌پرسند حال‌تان چطور است که درست پیش از آن شما از آن‌ها چنین سؤالی پرسیده باشید. به‌سادگی می‌تواند این‌گونه باشد که سؤال شما به آن‌ها یادآوری کرده است که اهمیت‌دادن‌شان به شما در جواب را بیان کنند. علاوه بر این، آن‌ها بعد از این‌که رفتار ِ حاکی از اهمیت‌دادن‌شان را به‌شکل سطحی نشان دادند معمولاً سؤالات‌شان را پی نمی‌گیرند و ادامه نمی‌دهند. گذشته از این‌ها، آن‌ها حقیقتاً به شما علاقه‌مند نیستند.


  • کسی که واقعاً اهمیت می‌دهد اغلب گوش می‌دهد و با شما همدلی می‌کند. در مقابل، اگر که شما داستانی را درباره‌ی تجربه‌ی خودتان تعریف کنید و ناگهان این همان تجربه‌ی آن‌ها هم باشد، پاسخِ به‌ظاهر همدلانه‌ی آن‌ها به داستان شما احتمالاً فقط فرصتی برای آن‌ها است تا داستان خودشان را تعریف کنند. به همین نحو ممکن است که واکنش آن‌ها به داستان شما اصلاً همدلانه هم نباشد، بلکه سطحی باقی بماند و فقط به حقایق تکیه کند.


  • در عین حال اگرکه آن‌ها بگذارند فقط شما حرف بزنید و چیزی را به اشتراک نگذارند یا به گفته‌ی شما مرتبط نکنند، ممکن است این‌گونه باشد که شما را واداشته‌اند تا باور کنید که به شما علاقه‌مند هستند؛ اما در واقع آن‌ها اهمیت نمی‌دهند. کسی که اهمیت می‌دهد و قابل‌اعتماد است معمولاً اعتماد به شما را هم بیان می‌کند -برای مثال، با به اشتراک‌گذاشتن زندگی خودشان-، چون که افراد قابل‌اعتماد معمولاً روابط را همچون یک خیابان دوطرفه می‌بینند.

اغلب افراد یک تمایل ذاتی به اعتماد به کسانی دارند که نشانه‌های اهمیت‌دادن را از خود بروز می‌دهند؛ پس ما نسبت به این فرض آسیب‌پذیر هستیم که افراد خودشیفته نیات خوبی دارند؛ خصوصاً آن خودشیفتگانی که تقلای بیش‌ازحدی می‌کنند تا صمیمی به نظر برسند. آگاهی از این اثر و شیوه‌هایی که ممکن است تا با آن‌ها تظاهر به اهمیت‌دادن را بشناسیم برای محافظت از افراد خوش‌نیت در برابر مورد سوءاستفاده‌قرارگرفتن و بازیچه‌شدن راهگشا است.

مترجم: کسری شهبازبیگی

Can Narcissistic Managers Fake that They Care?/ Melvyn R. W. Hamstra

که در نشریه‌ی آنلاین Conversation به‌تاریخ 17 March 2021 منتشر شده است.

امتیاز به این خبر:
دیدگاهها: 0

ارسال نظر

نام:*
ایمیل:*
متن نظر:
کد را وارد کنید: *
عکس خوانده نمی شود