• slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
  • slide6
responsive slider by WOWSlider.com v8.8

01/14 1401

سازمان خدمات استراتژیک آمریکا، سِلف سازمان CIA امروزی، در سال 1944 و در خلال جنگ جهانی دوم، یک شیوه­‌نامه 32 صفحه­ای برای خراب‌کاری در فرآیند سازمانی کشورهای­‌ متخاصم توسط جاسوسان تدوین کرد. این دستورالعمل که در سال 2008 برای اولین بار از حالت محرمانگی خارج شده و در اختیار عموم قرار گرفت، نکات جذابی را برای مدیران امروزی آشکار می­‌کند.

در این شیوه‌­نامه در کنار خرابکاری‌­های فیزیکی، از شیوه دیگری هم نام برده شده است که گویا می­‌تواند از خراب‌­کاری فیزیکی موثرتر هم باشد: اختلال انسانی، یعنی گرفتن تصمیمات ضعیف و عدم همکاری و همراهی. بر اساس این شیوه­‌نامه محرمانه، رویکرد ناهمخوان با مجموعه، ایجاد فضای ناخوشایند برای همکاران در محیط کار یا ابراز خشم انفجاری همه از راه­‌هایی هستند که می‌­توانند در فرآیند روزمره سازمان اختلال ایجاد کنند.

فهرست بلندبالای روش‌­های خراب‌کاری سازمان خدمات استراتژیک آمریکا در جنگ جهانی دوم، مواردی را شامل می‌­شود که شاید برای بسیاری از مدیران آشنا باشد:


  • -تاکید بر انجام همه امور از طریق فرآیند بوروکراتیک حتی در صورت ضرورت فوریت در تصمیم‌­گیری
  • -سخنرانی­‌های طولانی و پرشمار و پرچانگی
  • -ارجاع تمام موارد به کمیته‌­ها برای تصمیم‌­گیری و افزایش تعداد اعضای کمیته به بیش از 10 نفر
  • -بازگشت به تصمیمات گرفته شده در جلسه پیشین و ابراز نگرانی درباره درستی هر تصمیم
  • -خراب کردن روحیه کارکنان با ارتقا کارمندان نالایق و شکایت همیشگی از شرایط کاری موجود
  • -برگزاری کنفرانس وقتی بیش از همیشه به انجام فوری کاری نیاز است.


این شیوه­‌نامه پس از انتشار در سال 2008، مورد توجه پروفسور اشتفان تام­کی از دانشکده اقتصاد دانشگاه هارواد قرار گرفت. او متوجه شد که بسیاری از کسب­‌وکارهای امروزی، کارمندان و مدیرانی دارند که به صورت ناخواسته در حال اجرای دستورالعمل محرمانه خرابکاری هستند. وقتی او این شیوه‌­نامه را با مدیران در میان می­‌گذاشت، سکوت آن‌­ها را فرا می‌­گرفت، زیرا بسیاری از مدیران به سرعت متوجه می­‌شدند که به صورت ناخودآگاه در حال ضربه زدن به سازمان مطبوع خود هستند.


خسارت­ نیروهای خودی

با ایجاد خطوط قرمز بی‌­شمار و لایه­‌های در هم­‌تنیده تصمیم­‌گیری، بسیاری از سازمان‌­ها چابکی خود را از دست می­‌دهند. از این رو تام­کی باور دارد که وقتی یک شرکت مسیر درستی را نمی‌­رود نیاز است تا آینه‌­ای را رو به روی خود بگیرد، شاید از این طریق بتواند ریشه مشکلات را نه در عوامل خارجی، که در خود مشاهده کند. فرآیندهای اداری، شیوه تصمیم‌گیری و نحوه ارتباط بخش­ها و افراد در یک سازمان، اغلب ریشه مشکلات پیش‌­آمده برای آن سازمان است.

بر خلاف دستورالعمل سازمان جاسوسی آمریکا، مدیران به صورت خودخواسته به سمت خرابکاری در سازمان نمی‌­روند. بسیاری از آن­‌ها تصور می­‌کنند که در حال پیاده­‌سازی روش­‌هایی هستند که سال­‌ها با موفقیت مورد استفاده قرار گرفته‌­اند، مانند برگزاری جلسه‌­های پی در پی برای گرفتن بازخورد پروژه­‌ها یا مشروط کردن تصمیم­‌گیری به موافقت گروه‌­های بزرگ و ناهمخوان. گاهی این گروه‌­ها آنقدر بزرگ هستند که حتی هماهنگی برای برگزاری یک جلسه جهت تصمیم‌­گیری ناممکن می­‌شود.

این ناکارآمدی که آسمان بسیاری از شرکت‌­ها را فرا گرفته است، به آسانی قابل مشاهده نیست. در هنگام مشاهده مشکلات وچالش­‌ها، همیشه ساده‌­ترین راه پیدا کردن عوامل خارجی است. به عنوان نمونه، در سال 2004 شرکت پرآوازه LEGO در آستانه ورشکستگی قرار گرفته بود. در آغاز مدیران شرکت دست به دامان توجیه و بهانه شدند: از بازی‌­های ویدئویی گرفته تا کاهش نرخ زاد و ولد! اما مدیرعامل جدید شرکت، آقای Jorn vig Knudstorp 35 ساله، نظر دیگری داشت. او از یک روان­‌تحلیل‌گر درخواست کرد تا فضای روانی موجود در سازمان را برای او به روشنی تحلیل کند. در پایان، علت ناکامی یک نیروی داخلی شناخته شد: نیروهای شرکت راه یکدیگر را سد می­کردند. او با آموزش دوباره مدیران در رابطه با برگزاری جلسات و تحول در فرآیندهای بروکراتیک، موفق به ایجاد تغییرات بنیادی در شرکت شد.


آیا شما یک خرابکار هستید؟

برای بسیاری از مدیران ضروری است تا خود را در آینه ببینند و کارها و تصمیم­‌های روزمره خود را از نظر بگذارنند. به عنوان یک مدیر باید عادات کاری خود را بر روی کاغذ بیاورید. سپس باید عاداتی را که سبب پیشرفت یا اختلال در رشد سازمان می­‌شوند، شناسایی کنید.

همه چیز با چند سوال ساده شروع می­شود. از خود بپرسید:


  • -آیا تعداد جلسات و کارایی آن­‌ها در رشد سازمان موثر است؟
  • -آیا تشکیل کمیته­‌های متعدد با اعضای فراوان، نتایج موفقت‌­آمیزی داشته است؟ آیا کمیته­‌های چهارنفره بهتر نیستند؟
  • -آیا لازم است که در جلسات، داستان‌­های بی سر و ته سیاسی یا شخصی تعریف کنیم یا می‌­توان از یک ارائه با اطلاعات دقیق استفاده کرد؟


این سوالات به این معنی نیستند که هیچگاه نباید کمیته ایجاد کرد یا نمی‌­توان تصمیمات جلسات قبل را هیچ­گاه نقض کرد. برعکس، این پرسش­ها به این منظور پرسیده می­‌شوند تا مدیران به فکر ارزیابی روش­‌های ناکارآمد خود افتاده و استفاده از مدل­‌های جدید مدیریت را در پیش بگیرند. این که یک روش برای سال­‌ها نتایج نه چندان بدی را به دنبال داشته است، به این معنی نیست که تا آخرالزمان هم اینگونه خواهد بود!


منبع:https://hbswk.hbs.edu
امتیاز به این خبر:
دیدگاهها: 0
برای ارسال نظر، باید در سایت عضو شوید.