ام بی ای نیوز: میزگرد تخصصی «ام بی ای نیوز» با موضوع: «بررسی چالش‌ها و راهکارهای جذب نیروی کیفی برای واحدهای مارکتینگ و تبلیغات» با حضور «دکتر امید روستا، مدیربازاریابی و تبلیغات مجموعه پاکشو»، «ایمان ملاجعفری، معاون بازاریابی گروه سحرخیز»، «آیسان سبایی، مدیربازاریابی پلتفرم آچاره» و «ابوالفضل زمانی، مدیر توسعه منابع انسانی گروه dnaunion» برگزار شد. در این میزگرد حاضران به ابعاد مختلفی از موضوع پرداختند که در ادامه مشروح آن را می‌خوانید.
در سازمان‌هایی که هستید فرآیند استخدام واحد مارکتینگ و تبلیغاتتان به چه شکل است؟
سبایی: من به‌عنوان مدیربازاریابی جز اولین نفراتی بودم که به مجموعه پیوستم و الان حدود ۴ سال است که با مجموعه همکاری می‌کنم و با مسائل و جزئیات مربوط به سازمان، آشنایی کامل دارمبا توجه بهماهیت، مقیاس و سایز کسب‌وکار، پروسه جذب نیروی انسانی در این سازمان، پروسه راحتی است؛ به این صورت که ابتدا واحد منابع انسانی مجموعه صحبت‌های اولیه را با فرد متقاضی در میان می‌گذارد تا متوجه شوند آیا او با اصول فرهنگ سازمانی ما هماهنگ است یا خیر؟ سپس متقاضی با حوزه فنی‌ای که تقاضای شاغل شدن در آن را دارد، صحبت می‌کند. ورود اولیه افراد متقاضی غالبا از طریق ریفرال با سایر کسب‌وکارها، دوستان، آشنایان یا لینکدین و سایت‌های استخدامی است. می‌توان گفت این مصاحبه‌ها در سه مرحله انجام و تأیید میشود. مدیرعامل مجموعه به‌طور مستقیم در جریان جزئیات مصاحبه همه متقاضیان قرار ندارد اما اگر فردی بخواهد برای هر دو مجموعه‌‌ای که زیر نظر ما است، فعالیت کند؛ آن زمان مدیرعامل در جریان و روال مصاحبه قرار می‌گیرد. به‌طورکلی، پروسه راحت و کوتاهی برای جذب نیروی انسانی در مجموعه ما وجود دارد.
روستا: شرکت‌های قدیمی‌تر در زمینه جذب نیروی انسانی پروسه متفاوت‌تری دارند. در این شرکت‌ها، با توجه به اهمیت مسئولیت شخص در شرکت تا سطح مدیرعامل هم درگیر جریان جذب نیروها می‌شوند. فرایند جذب در شرکت‌های بزرگ ایران در واقع مانند یک قیف برعکس است که ورود به آن سختگیرانه و با بررسی‌های زیاد صورت می‌پذیرد اما بعد از ورود، فرد اختیارات بیشتری برای کار نسبت به همکاران خود در شرکت‌های دیگر خواهند داشت. یکی از دغدغه‌های مهم سیستم این است که افرادی را که احساس وفاداری بیشتری دارند، جذب کنند. همکاران در «پاکشو» به مثابه خانواده هستند. صنعت شوینده از صنایعی است که هنگام باز شدن درب‌های کشور به روی کالاهای خارجی بلافاصله از آن متاثر میشود. وقتی شرکت‌های بین‌المللی به بازارهای ما ورود پیدا می‌کنند، طبیعتا سعی می‌کنند از لیدر بازار نیرو جذب کنند برای همین برای ما مهم است نیرویی که جذب مجموعه ما میشود خانواده را ترک نکند و به شرکت وفادار بماند. اعدادی هم که رقبای بین‌المللی ما در این صنعت به افراد پیشنهاد می‌کنند، در عرف این صنعت نیست. عمده این دستمزد بالا به‌خاطر اطلاعاتی است که توسط افراد جابه‌جا میشود. در خصوص شرکت‌های داخلی نوظهور هم این مساله مصداق دارد. بیشتر رقبای ما نیروها را بیشتر از ۶ ماه تا یک سال در مجموعه خود نگه نمی‌دارند و برای نیرو سرگشتگی ایجاد می‌کنند؛ بدین‌صورت که نیرو اطلاعات یک شرکت را به شرکت بعدی میبرد و این چرخه تا جایی ادامه دارد که اطلاعات در دسترس او ارزش خود را از دست بدهد. بعد از آن نیرو یا دوباره به شرکت اولیه بازمی‌گردد یا حوزه فعالیت خود را در کسب‌وکار تغییر می‌دهد یا از کشور خارج میشود. به همین دلیل اولویت ما این است که باعث پیشرفت نیرو در داخل کشور شویم. اولویت اول هنگام جذب نیرو این است که نیرو تجربه کار در شرکت‌های استاندارد را داشته باشد. به‌عنوان‌مثال، تمامی فراینده‌های مربوط به بازاریابی کسب‌وکار در ایران توسط خود شرکت انجام میشود اما در شرکت‌های بین‌المللی تمامی فرایندهای مربوط به برنامه‌های بازاریابی، تبلیغات و … درمجموعه دیگری خارج از ایران انجام میشود و افراد هیچ دانشی در حوزه‌های NPD ندارند؛ به‌عنوان‌مثال برند X با این نام در بازار ایران جدی گرفته نمی‌شود و مردم حس خوبی از آن نمی‌گیرند. به یاد دارم که یکی از نیروهایی که از یکی از شرکت‌های بین‌المللی برای مصاحبه آمده بود، اظهار می‌کرد برای انتخاب نام برند x چندین بار تحقیق بازار شد و هر بار نام برند مقبول مخاطب نبود، ولی با این حال همان نام را انتخاب کردند و علت ترک کار نیرو هم همین بود که به تجربه و دانش ایشان هیچ توجهی نشده بود.
در حوزه جذب مارکتینگ و مالی و بازرگانی معمولا وسواس بیشتر وجود دارد؛ زیرا اطلاعاتی که در اختیار این نیروها قرار می‌گیرد به نسبت کلیدی‌تر است. البته فرهنگ کار نیز تغییر کرده، مثلا زمانی که ما به تازگی شروع به کار کرده بودیم، داشتن سابقه کار در زمینه‌های مختلف و جابه‌جایی در شرکت‌های مختلف، امتیاز مثبت محسوب نمی‌شد تا جایی‌که قسمتی از سابقه کار خود را حذف می‌کردیم تا کارفرما درباره جابه‌جایی مثلا هر ۵ سال یکبار هم سؤال نکند.
وقتی با نیروهای هم سن و سال خودم صحبت می‌کنم، می‌بینم نهایتا ۳ بار محل کار خود را تغییر داده‌اند که برای آن هم دلایل منطقی داشته‌اند و همچنان با همکاران خود در شرکت‌هایی که قبلا در آن کار می‌کردند، ارتباط دارند، اما الان این‌طور نیست. یکی از سخت‌ترین کارهای ما جذب نیروی انسانی است. ما با نسلی روبرو هستیم که بعضا در طول ۵ سال سابقه کاری خود بیش از ۱۰ بار محل کار خود را تغییر داده است. تلاش ما این است نیروهای وفاداری را استخدام کنیم و به رشد افراد در درون سازمان اعتقاد راسخ داریم. کما اینکه این ریزش‌ها و ترک کار طبیعی است و گاهی در جلسات با مدیرعامل از تعداد نیروهایی که قطع همکاری کرده‌اند، صحبت می‌کنیم و با اینکه می‌دانیم ریزش نیروها نکته منفی است اما تمام تلاش ما این است نیرویی را استخدام کنیم که سال‌ها با ما باشد یا اینکه تا زمانی که شرکت پابرجاست، همراه ما باشد.
از طرفی ما هلدینگ هستیم و پیش می‌آید که از شرکت‌های همکار خود نیرو جذب کنیم. هر نیرویی پس از چند سال فعالیت در این حوزه متوجه میشود هر شرکتی ارزش خودش را دارد و این ارزش فراتر از مسائل مالی است. مسائلی مثل قدمت و سابقه شرکت، روند فعالیت‌ها، اخلاق سازمانی و… هم در انتخاب نیرو دخیل است. گاهی می‌بینیم نیرویی حاضر میشود دستمزد کمتری دریافت کند و حتی از نظر سازمانی در رده پایین‌تری نسبت به جایی که مشغول به فعالیت بوده، قرار گیرد اما باز هم در شرکت «پاکشو» مشغول به کار شود. مسائلی مثل یادگیری نیز در این انتخاب تأثیرگذار است. افراد حرفه‌ای تمام تمرکز خود را روی مسائل مالی نمی‌گذارند، بلکه در کنار آن مسائلی مثل آرامش فکری، اخلاق سازمانی، یادگیری و… را هم در نظر می‌گیرند. افراد وقتی جوان‌تر هستند، بیشتر به مسائل مالی توجه می‌کنند اما هر چقدر سن بالاتر می‌رود، مسائل دیگری هم برای فرد در کنار مسائل مالی، اهمیت پیدا می‌کند.
نکته بعدی اینکه کیفیت کار نیروها نسبت به گذشته کمتر شده است. من هنگام مصاحبه هیچ‌وقت به اینکه فرد از کدام دانشگاه فارغ‌التحصیل شده است، اهمیت زیادی نداده‌ام، چون کنکور اصلا معیار مناسبی برای جذب نیروی حرفه‌ای در آینده نیست، اما حتی کسانی که از دانشگاه‌های اسمی فارغ‌التحصیل شده‌اند، دانش عمیقی ندارند و درک عمیقی از آنچه آموخته‌اند ندارند. صادقانه بخواهم بگویم من در ۵ سال گذشته از مصاحبه با هیچ یک از افرادی که برای استخدام آمده‌اند، هیجان‌زده نشده‌ام یا شرکت را تحت فشار نگذاشته‌ام که حتما این نیرو را جذب کنید. در گذشته همکارانی را جذب می‌کردیم که مناسب درخواست اعلامی نبودند اما چون خوب و حرفه‌ای و با دانش بودند، نیرو را جذب می‌کردیم و خیلی سریع نیرو برای خودش کار تعریف می‌کرد و در شرکت تحول به‌وجود می‌آورد. طی ۴-۵ سال گذشته تاکنون هنوز نیرویی را ندیده‌ام که من را هیجان‌زده کند که بخواهم تحت هر شرایط و قیمتی این نیرو را استخدام کنم یا به خاطر او با مدیرعامل مذاکره کنم.
خاطره‌ای از مرحوم استاد فضلی به‌خاطر دارم که خالی از لطف نیست. ایشان در دوره‌ای تعدادی از دانشجویان نخبه را بورس تحصیلی کرده بودند تا بعد از فارغ‌التحصیلی جذب «شرکت گلرنگ» شوند. روزی یکی از مدیران شرکت از ایشان پرسید: «در ازای این بورسیه از دانشجویان چه ضمانتی دریافت شده است؟» پاسخ دادند: «هیچ!» از ایشان سوال شد؛ اگر بعد از فارغ‌التحصیلی جذب «شرکت گلرنگ» نشوند چه؟ پاسخ دادند: «به درد کشور که می‌خورند جای دیگر به این کشور خدمت می‌کنند.» به ایشان گفتند این دانشجویان نخبه‌اند معمولا ممکن است از کشور خارج شوند، پاسخ دادند: «پس قطعا دنیای بهتری خواهند ساخت.»
ملاجعفری: برای اینکه بتوانیم نتایج بهتری از بحث خود بگیریم ابتدا مباحث را دسته‌بندی می‌کنم و سپس به سؤال شما پاسخ می‌دهم. به نظر من مبحث ما دو بخش برابر دارد. یک بخش آن کاملا از جنس HR است و بخش دیگر آن به مباحث تخصصی در حوزه بازاریابی برمی‌گردد که چالش‌های جذب نیروی انسانی در این حوزه، به هر دو مبحث مرتبط میشود.ابتدا از فرایند جذب نیرو در شرکت خودمان شروع می‌کنم. این فرایند به خصوص را درباره «شرکت سحرخیز» تشریح می‌کنم. هم در شرکت خودمان و هم در خیلی از شرکت‌هایی که با آنها همکاری می‌کردم، اولین قدم در جذب نیرو، جستجو در بین اطرافیان و کسانی بود که آنها را می‌شناختیم و به جاهایی که می‌شناختیم، می‌سپاریم تا اگر نیروی مناسبی سراغ دارند به ما اطلاع دهند. این روند مخصوصا در رده‌های سازمانی کارشناسی به بالا یعنی کارشناس مسئول، مدیر میانی و مدیر ارشد اهمیت بیشتری پیدا می‌کرد و حتما به این روش نیرو پیدا می‌شد. فقط زمانی که کارشناس یا بازاریاب احتیاج داشتیم، آگهی استخدام منتشر می‌کردیم که با این سطح در حد یک یا دو سال سابقه کار کفایت می‌کند. مرحله بعد آگهی دادن است که من معمولا از این روش نتیجه خوبی نگرفته‌ام، زیرا فرهنگ و بستر استفاده از آنها در ایران هنوز به درستی بین مردم جا نیفتاده است؛ مثلا در یکی از سایت‌های استخدام معتبر ۹۰ درصد رزومه‌های موجود در آن فقط به این علت روی سایت قرار داده شده که فرد متقاضی فقط می‌خواهد وضعیت بازار را بسنجد؛ در حالی که خود جای دیگری مشغول به کار است و اگر حقوق خیلی بهتری به او پیشنهاد شد و رفتارها خیلی خوب بود، از کار فعلی خود استعفا دهد و به شرکت ما بپیوندد و همیشه هم این گروه از نیروها دو یا سه ماه فرصت می‌خواهند. علاوه بر اینکه جنس رزومه‌ها در این سایت‌ها غیرواقعی است، نوع رزومه‌ها بیشتر بدین صورت است که تخصصی که فرد در رزومه خود آورده، با واقعیت بسیار متفاوت است؛ مثلا بارها با مرور رزومه‌های نیروهای سابق خود در این سایت می‌بینیم که موارد درج شده در رزومه با تخصصی که دارند، زمین تا آسمان متفاوت است.
البته بنده به جز «شرکت سحرخیز» در «مجموعه غذایی رشد» نیز سابقه همکاری به‌عنوان مدیر بازاریابی را داشته‌ام. چند سالی از «مجموعه سحرخیز» جدا شدم و جزو هیئت مدیره «شرکت پاکسان» بودم، سپس در «شرکت ویتانا» به‌عنوان مدیر بازاریابی مشغول به کار شدم و دوباره در «مجموعه سحرخیز» فعالیتم را شروع کردم. با فعالیت در شرکت‌های مختلف متوجه می‌شوید که شرکت‌ها به عارضه‌های یکسانی دچار هستند و فرد بعد از مدتی با انتخاب چند شاخص تصمیم می‌گیرد، در کدام شرکت به فعالیتش ادامه دهد. در فرایند جذب نیرو، وقتی به مرحله استخدام می‌رسیم، اگر استخدام نیرو به حوزه بازاریابی مربوط باشد، شخصا با نیرو مصاحبه می‌کنم و اگر مربوط به مدیران میانی باشد، خود آنها در فرایند مصاحبه و جذب نیرو وارد می‌شوند. بعد از مصاحبه ما، روانشناسی که دو روز در شرکت فعال است؛ یک روزش را به حضور در روند مصاحبه جذب نیرو اختصاص می‌دهد. وی در این روند شرکت می‌کند و شخصیت افراد را برای موقعیت‌های شغلی مناسب می‌سنجد. به‌عنوان‌مثال تشخیص می‌دهد که آیا برون‌گرایی فرد برای فعالیت به‌عنوان مدیر محصول کفایت می‌کند یا خیر؟ یا نکاتی را به من گوشزد می‌کند که نشان می‌دهد هر چند ممکن است نیرویی برای من جذاب باشد اما نکات منفی دارد که شاید لازم نباشد برای استخدام او پافشاری کنم. بعد از آن وارد مرحله جذب نیرو می‌شویم. در این مرحله طی یک جلسه دو یا سه ساعته، شرح شغل و انتظاراتم را با افراد در میان می‌گذارم و این انتظارات طی قراردادی به امضای دو طرف می‌رسد. این مرحله در استخدام مدیران میانی مثل مدیر برند اهمیت خاصی پیدا می‌کند. این مرحله برای من نتایج خیلی خوبی به همراه داشته است. البته نتایج منفی نیز از این مرحله گرفته‌ام. نتایج مثبت این بوده است که با بسیاری از افراد بعد از طی این مرحله راحت و شفاف بوده‌ام و نتیجه منفی این بوده که بسیاری از نیروها بعد از گذشت دو یا سه هفته از مجموعه خارج شده‌اند، چون چیزی را امضا کرده‌اند که روز اول فکر می‌کردند یک قرارداد ساده است اما بعد متوجه شده‌اند که امضایی دست من دارند که باید به آن عمل کنند و مسئله جدی است و باید به تمامی انتظارات من که امضا کرده‌اند، عمل کنند. اگر این مرحله نباشد کارفرما حداقل یک سال با نیرو مشکل دارد تا به او بفهماند که شرح وظایف او چیست. بعد از یک سال هم یا نیرو از مجموعه می‌رود یا کارفرما خسته میشود و نیرو را اخراج می‌کند.
زمانی: به نظر من در حال حاضر شرکت‌ها به اندازه کافی تلاش خودشان را در زمینه اجرای درست فرایند جذب انجام داده‌اند. به‌طور مثال وقتی از کسی می‌پرسید: فرایند رانندگی چطور است، همه به شما پاسخی یکسان می‌دهند، اما مهم مهارت‌های رانندگی است و تفاوت شرکت‌ها نیز در همین است وگرنه شرکت‌ها در اجرای فرایندهای جذب با یکدیگر تفاوت‌های میلی‌متری دارند.
گه در ادامه بنا بر تجربیاتم به یکسری از تفاوت‌ها اشاره می‌کنم:
یکی از تفاوت‌های مهم بین شرکت‌ها، برند آن‌هاست. در شرایط یکسان متقاضی به سمت شرکتی می‌رود که برند معتبرتری در بازار داشته باشد. تفاوت بعدی فرایند حفظ نیرو است که اخیرا اهمیت آن در بازار بیشتر شده و نگهداشت نیرو این روزها یکی از اصلی‌ترین تمرکزهای حوزه منابع انسانی است. مسئله بعدی تغییر نسل است؛ همان‌طور که تشکیل زندگی‌های اجتماعی تغییر کرده، تغییر زندگی‌های کاری نیز تغییر کرده است. ما سعی کرده‌ایم با این تغییرات همراه باشیم و به سمت نگهداشت نیرو گام برداریم. ما سعی کرده‌ایم راه را برای نیروهای بومرنگی باز بگذاریم. در گذشته تعصب وجود داشت و گفته می‌شد اگر نیرویی از شرکت رفت، دیگر امکان بازگشت ندارد اما در حال حاضر نیروهایی که از شرکت خارج شده، مدتی در جای دیگری مشغول می‌شوند و سپس دوباره به شرکت بازمی‌گردند. چنین نیروهایی بسیار باارزش هستند و ما سعی می‌کنیم مسیر بازگشت آنها را همواره باز بگذاریم، مگر در مواردی که فرد به‌طور غیرحرفه‌ای از مجموعه جدا شده است. همه فکر می‌کنند بزرگ‌ترین ایراد در فرایند اثربخشی استخدام، جذب نیروی بد است، اما من معتقدم بزرگ‌ترین ایراد در فرایند استخدام از دست دادن نیروهای خوبی است که باید استخدام می‌شده‌اند، ولی به اشتباه استخدام نکردیمشان.
یکی از شاخص‌های مهم مؤسسه SHRM (یکی از منابع ما در سنجش وضعیت منابع انسانی در شرکت‌ها) ارزش ترک کار است. به این معنا که وقتی ما نرخ ترک کار را می‌سنجیم، می‌بینیم که نرخ ترک کار در وضعیت بدی قرار ندارد، اما وقتی ارزش ترک کار را می‌سنجیم، بسیار ناامید می‌شویم. این مؤسسه در تعریف نرخ ارزش ترک کار گفته است: از دست دادن هر نیرو به اندازه ۲۰۰ درصد حقوق سالانه به شما آسیب می‌زند. البته در محاسبه این نرخ بهتر است بیشتر از کارکرد و دستمزد ۲۴ ماه هر نیرو حساب نشود. به عبارتی، چیزی شبیه حسابداری منابع انسانی است. همان چیزی که این روزها نیاز آن به شدت احساس میشود.
متأسفانه این ضرر به اندازه کافی ملموس نیست. به همین دلیل ما باید سعی کنیم نه تمام انرژی شرکت، بلکه انرژی معناداری را به سمت نگه داشت نیرو روانه کنیم. یکی از اقدامات موثر در این راه بازنگری باورهای قدیمی، تعاریف جدید از تعهد و همکاری، روان و شفاف بودن فرایندهای همکاری، مدیریت عملکرد و … است. یکی دیگر از ایرادهای فرایند جذب نیرو، رها کردن نیرو بعد از پایان دوره آزمایشی یا منتوری است. ناسا تعریف جالبی از دوره منتوری دارد. او این دوره را، دوره «زیر پر و بال گرفتن» تعریف می‌کند. گاهی بعد از مدت‌ها یک متقاضی مستعد پیدا می‌کنیم و با پافشاری نیرو را استخدام می‌کنیم. حتی به مدیرعامل می‌گوییم: «از حقوق ما کم کن و به حقوق این نیرو اضافه کن» (از بس که فکر می‌کنیم فرد کمیابی را پیدا کرده‌ایم)! اما وقتی دوره فرایند استخدامش تمام میشود، فکر می‌کنیم چون بسیاری از موارد برای ما بدیهی است، برای نیرو نیز بدیهی است و به همین دلیل برای او خیلی مسائل را توضیح نمی‌دهیم و تقریبا فرد تازه استخدامی را رها می‌کنیم! و بعد از گذشت سه ماه می‌بینیم سوالات اساسی در ذهن نیرو شکل گرفته و حالا تبدیل به شکاف شده است. ما در HR می‌گویم استخدام واقعا بعد از پایان دوره آموزشی شکل می‌گیرد. در خدمت سربازی به ما می‌گفتند: «تا از اردوگاه خارجی نشدی خیال نکن کار تمام شده است.» به‌طورکلی فرایند استخدام، فرایند واضح و روشنی است. ما باید سعی کنیم ایرادهای آن را برطرف کنیم، چون به‌طور بدیهی همه ما می‌دانیم استخدام سخت شده است. افراد مستعد بسیار سخت جابه‌جا می‌شوند و معنا و مفهوم تعهد کاری تغییر کرده است. به عبارتی می‌توان تعهد را در زمان جذب و استخدام خلق کرد (دقت در درستی استخدام) نه اینکه از همه انتظار داشته باشیم، بدون دلایل محکمی عاشق ما باشند.
به نظر در فضای کسبوکارهای e-commerce پروسه راحت و کوتاهی برای جذب نیرو وجود دارد؟
سبایی: بله دقیقا همین‌طور است چون ما دقیقا می‌دانیم به دنبال چه تخصصی هستیم و از طرفی هم فضای کار کسب‌وکار ما بسیار کوچک است. به‌عنوان‌مثال، در حوزه بازاریابی ما به دنبال کسانی هستیم که تجربه کار در محیط استارتاپ و کسبوکارهای مشابه را داشته باشند و جذب نیرو از فعالان حوزه کسبوکارهای آفلاین یا کسانی که سابقه کار در حوزه دیجیتال یا استارتاپ‌ها را ندارند، کمتر است.
برای مشاهده ی ویدیو روی لینک کلیک کنید.https://aparat.com/v/XEZ05
رتبه‌بندی جذب نیرو در سازمان شما چگونه است؟
روستا: در یک مجموعه افراد زیادی کار می‌کنند و امکان پیشرفت برای همه مقدور نیست؛ اما سعی می‌کنیم عدم امکان پیشرفت را با تفویض اختیار دادن مسئولیت‌های بیشتر و طبعا با دستمزد بالاتر جبران کنیم، اما صادقانه بخواهیم بگوییم ممکن است نقایصی هم در این راه داشته باشیم. در واقع فرهنگ‌سازمانی در ایران کمتر به سازمان‌ها اجازه می‌دهد. در اکثر شرکت‌های ایرانی سقف شیشه‌ای با تلورانس وجود دارد که به ساختار سلسله مراتبی بازمی‌گردد، اما در «شرکت پاکشو» به‌واسطه ساختار هلدینگ قسمتی از رشد از طریق توسعه کسبوکارهای جدید و ایجاد پوزیشن‌های جدید جبران میشود.
ملاجعفری: البته این نکته را نیز باید در نظر گرفت که در اصل خیلی از جایگاه‌های شغلی در ایران اصلا وجود ندارند؛ مانند مدیر برند یا اینکه حداقل با تعریفی که من در ذهن دارم، چیزی به اسم مدیر برند، یعنی کسی که همه‌کاره برند است و همه‌کاره‌ای برند را پیش میبرد، افراد را مدیریت می‌کند، استراتژی‌های آینده را می‌چیند، نیرو جذب می‌کند و… به نوعی کارگردان و گرداننده کار است، در ایران وجود ندارد. در بسیاری از مواقع بهتر است همان ابتدا با افرادی که به حوزه کاری ما ارتباطی ندارند، قطع رابطه کنیم تا اینکه در نهایت مجبور شویم بعد از گذشت مدت زمان زیاد و صرف وقت و انرژی ارتباطمان را با او قطع کنیم.
برای مشاهده ی ویدیو روی لینک کلیک کنید.https://aparat.com/v/6cCMP
ملاجعفری: بحث نگهداشت نیرو از جنس بحث‌های منابع انسانی و مدیریتی است و به مباحث بازاریابی چندان مربوط نیست. در یک مقاله‌ای که درباره نظرسنجی از نیروهای ۷۰ کشور مختلف که ایران هم جزوشان بود، درباره علل خروج از کارشان با همین وضعیت اقتصادی پرسیده شده بود، دستمزد جزو سه دلیل اول نبود.
بحث دیگر در نگهداشت نیرو؛ بحث انتظارات ذهنی و غیرشفافی است که از نیرو انتظار داریم. در کتاب‌های مدیریتی مختلف، مثال‌های زیادی از این جنس زده شده. تصورمان از آنچه که نیرو باید بداند، غالبا تصور درستی نیست. تجربیات من نشان می‌دهد باید انتظارات را شفاف و واضح گفت. خیلی از نکات بدیهی نه لزوما به دلایل حرفه‌ای، بلکه به دلایل روانشناختی در افراد متفاوت، به‌طور مختلف برداشت میشود. شاید از نظر محدودیت زمانی نتوان همه انتظارات را گفت، اما یکی از مهم‌ترین مباحث این است که ما قبول داشته باشیم که این نیرو، نیروی خوب و مناسب کار ما است؛ یعنی قبل از اینکه وارد مجموعه شود، در دوره آموزشی، تمامی مراحل انطباق با مجموعه را گذرانده باشد و بعد از آن ما با باور به اینکه این نیرو برای مجموعه ما انتخاب خوبی است، مسائل مختلف را به او آموزش دهیم. از طرفی، در بحث استخدام من در خصوص تحصیلات نیروهای متقاضی با جناب روستا موافق نیستم. گرچه سطح تحصیلات به‌طورکلی پایین آمده است اما من بین فردی که دانشگاه تهران درس خوانده با سایر افراد تفاوت‌هایی قائل می‌شوم. البته استثنائاتی هم وجود دارد؛ مثلا ممکن است یک فارغ‌التحصیل از دانشگاه تهران اطلاعات بسیار پایین‌تری نسبت به یک فرد فارغ‌التحصیل از یک دانشگاه پایین‌تر داشته باشد. مجموع امتیازاتی مثل تحصیلات، سابقه شغلی، مهارت‌های قابل ملموس فرد به‌طوری‌که توسط تیم ما قابل بررسی باشد و سایر معیارها، باعث میشود متقاضی از ما نمره‌ای بگیرد که این نمره به قسمت مدیریت ارجاع داده میشود و آنجا درباره‌اش تصمیم‌گیری میشود.
همان‌طور که در مبحث بازاریابی محصولات، وقتی قیمت کالایی بالاتر از عرف بازار باشد، باید قیمت به اندازه انتظار بازار پایین بیاید تا فروش برود، این موضوع در بحث نیروی انسانی نیز صادق است. نیروی انسانی نیز مهارت خود را به شما می‌فروشد. یکی از مسائلی که به‌شدت ذهن من را مشغول کرده است، نبود تعریف درست از شغل در حوزه مارکتینگ (بازاریابی) است. در واقع بازاریابی در ایران تعریف درستی ندارد. ما می‌بینیم روابط عمومی یک شرکت، کار بازاریابی را نیز انجام می‌دهد یا تبلیغات یک شرکت در دست گروه گرافیک شرکت است. به نظر من بازاریابی همه‌چیز است. من از آن افرادی نیستم که بگویم ایران بدترین جا است. با یکسری افراد از کشورهای مختلف که هم‌صحبت می‌شویم، متوجه می‌شویم یکسری چالش‌ها در برخی جاهای دنیا یکسان است. استراتژی مجموعه از بازاریابی، با توجه به دیدگاه و مدلی است که کارآفرین قصد کسب درآمد دارد. بعضی مواقع می‌بینیم برای مدیر یک اداره دولتی فقط مطرح کردن نام خود مهم است و روابط عمومی بازوی این شرکت است، به همین دلیل کارهای بازاریابی را نیز از طریق روابط عمومی انجام می‌دهد. گاهی در بازار کار ایران مشاهده می‌کنید که تعداد زیادی از افراد در یک جایگاه شغلی یکسان با وظایف متفاوت مشغول کار هستند و این آشفتگی صعودی است و روزبه‌روز بیشتر میشود و کاری هم نمی‌توان کرد، زیرا نیاز بازار این است. ما به‌عنوان کارفرما باید آگهی‌های شغلی را با تعریف و شرح شغل درست منتشر کنیم. بارها پیش آمده، افرادی را دیده‌ام که به‌عنوان مدیر برند در سازمان‌هایی مشغول فعالیتند، اما کوچک‌ترین و پیش‌پا‌افتاده‌‌ترین مسائل برند را نمی‌دانند.
برای مشاهده ی ویدیو روی لینک کلیک کنید.https://aparat.com/v/zkUbj
سبایی: درست است که ما باید در حفظ و نگهداشت افراد در سازمان تلاش کنیم، ولی همیشه هم این مورد صادق نیست. بعضی نیروها مانند دندان لقی هستند که باید کشیده شوند، چون جلوی پیشرفت را می‌گیرند. این مورد در کسبوکارهای ما بسیار دیده میشود و زمان زیادی برای نگهداشت اینچنین افراد نداریم. ما سعی می‌کنیم با افراد در حد یک یا دو ماه به‌صورت آزمایشی همکاری کنیم تا بررسی کنیم که آیا او با فرهنگ سازمانی ما منطبق است؟ آیا برای این فضا و شرایط کاری مناسب است؟ کما اینکه از فرد مورد نظر نیز بازخورد گرفته میشود.
بحث دیگری که جناب دکتر روستا مطرح کردند، پرتوقع شدن بعضی از دوستان است که با یک یا دو سال سابقه کاری خود را در حد متخصص و کارشناس ارشد می‌بینند و توقعشان در قبال پرداختی‌شان بالا می‌رود. از طرفی ما گاهی توانایی پرداخت دستمزدهای خیلی بالا را نداریم. بسیاری از افراد در همین مدت زمان مسائل مالی را در اولویت قرار می‌دهند تا توجه به رشد و پیشرفت. نوع کار کردن آنها این‌گونه است که حتی یک قدم بیشتر از مقداری که حقوق می‌گیرند، برای مجموعه برنمی‌دارند. تفکر آنها این نیست که من اگر برای مجموعه قدمی بردارم، مجموعه پیشرفت می‌کند و من هم با آن رشد می‌کنم. حقیقتا فرهنگ سازمانی ما با این افراد کنار نمی‌آید و من هم نمی‌توانم با این نوع افراد کار کنم و در مورد نگهداشت آنها هم راه چاره‌ای وجود ندارد. چه بسا که علاوه بر حقوق پرداختی، تلاش افراد و زحمتشان با پرداخت پاداش‌ها و مزایای دیگر جبران میشود.
روستا: مسئله‌ای که درباره نگهداشت نیرو وجود دارد این است که افراد یک جامعه یک ضمیر ناخودآگاه دارند که این ضمیر ناخودآگاه متشکل از فرهنگ جامعه است. در گذشته خارج شدن از کشور امتیاز منفی بود؛ اگر کسی می‌توانست داخل کشور درس بخواند این کار را می‌کرد و حتی اگر خارج از کشور درس می‌خواند در چند کشور و دانشگاه محدود این کار را می‌کرد و عمدتا تحصیل در خارج ارزش به‌حساب نمی‌آمد. در حال حاضر، خارج شدن از کشور به ارزش تبدیل شده است. در واقع «خارج شدن» به ارزش تبدیل شده است. به همین روال خروج از کار هم به ارزش تبدیل شده است، به نوعی به شجاعت تعبیر میشود. درواقع یعنی شخص جرأت خروج از شغل فعلی برای رسیدن به فرصت بهتر را داشته است. به همین دلیل نگهداشت نیرو در حال حاضر سخت شده است، زیرا در گذشته خروج از کار قبح داشت، در حالی که الان به ارزش تبدیل شده است.
از طرفی در گذشته یک شبه به هدف رسیدن فقط در خیالات افراد بود، اما الان واقعا وجود دارند افرادی که در مملکت، در این اقتصاد متلاطم و وجود رانت، ارتباطات یا کارآفرینی و داشتن یک ایده بکر یا راه‌اندازی یک استارتاپ موفق یا مشاغل شخصی که قبلا اصلا وجود نداشت مانند توییترها یا اینستاگرامرها یا ادمین‌های تلگرامی و … در مدت زمان بسیار کمی به هدف خود رسیده‌اند. به همین دلیل افراد الان انگیزه صبر برای پیشرفت و ارتقا مهارت در شغل خود را ندارند و انتظار دارند در یک فرصت کوتاه پیشرفت کنند.
در حال حاضر به روش‌های مختلفی درآمد کسب می‌کنند، راه‌هایی که در گذشته وجود نداشت مانند اینستاگرام، بورس، رمز ارز دیجیتال دیگر لازم نیست فرد از یک شغل خارج شده و وارد شغل دیگر شود، می‌تواند یک صفحه اینستاگرام باز کند و از آن طریق درآمد کسب کند. البته از مشاوره هم نباید به سادگی گذشت. تقریبا تعداد مشاوران کشور از تعداد کسب‌وکارها بیشتر شده است و عموما هم فرد بدون اینکه تجربه کار در زمینه‌ای داشته باشد، مشاوره می‌دهد. سخنران‌های انگیزشی هم برای خود داستانی هستند. مجموع این گزینه‌ها باعث شده که نگهداشت نیرو، سخت‌تر از قبل شود.
نکته بعدی این است که در گذشته وقتی فرد وارد بازار کار می‌شد، در تخصصی که خود را با آن معرفی می‌کرد، مهارت داشت. وقتی به‌عنوان کارشناس وارد شرکتی می‌شدند، اثرگذار بودند، ایده‌پرداز بودند و همه فکر و ذکرشان کار بود، اشتباه می‌کردند و با تجربه می‌شدند و مهم‌تر از همه از کار لذت می‌بردند، اما امروزه کارشناس بیشتر شبیه ربات شده‌اند، انگار روح کار در آنها دمیده نشده است؛ نه انگیزه دارند؛ نه مسائل شرکت برایشان مهم است و نه حاضرند یک‌قدم بیشتر از آنچه به آن موظف‌اند، بردارند. به‌طور کلی باید گفت نگه داشت نیروهای میانی سخت‌ترین بخش این فرایند است در رده‌های بالا و پایین چسبندگی به سازمان بیشتر است.
برای مشاهده ی ویدیو روی لینک کلیک کنید.https://aparat.com/v/j6GFc
«شرکت پاکشو» و «شرکت سحرخیز» اقدام به راه‌اندازی دانشکده‌هایی برای جذب و آموزش معیارها و فرهنگ سازمانی مورد نظر خود به نیرو کرده‌اند. این دانشکده‌ها تا چه حد تأثیرگذار هستند؟
ملاجعفری: حقیقتا بنده هم فکر می‌کنم دانشکده تخصصی تأثیر چندانی در تغییر نیرو نداشته باشد، البته دانشکده سحرخیز تازه تأسیس است و تاکنون فارغ‌التحصیلی نداشته است و هدف ما از تشکیل این دانشگاه تربیت نیرو برای سازمان نبوده، بلکه هدف ما در راستای مسئولیت اجتماعی، بالا بردن دانش تخصصی کشاورزی بوده، زیرا حجم بزرگی از تأمین محصولات ما از طریق کشاورزی است و هدف اصلی ما بالا بردن دانش در زمینه تخصصی کشاورزی مخصوصا کشاورزی زعفران و زرشک و… بوده است.
روستا: من تابه‌حال نیرویی را ندیده‌ام که بعد از تحصیل در دانشکده‌های تخصصی ارزش افزوده خاصی به او اضافه‌شده باشد؛ البته شاید من به این مورد برخورد نکردم. ممکن است دانش‌آموخته‌های باکیفیت نیز بین آنها وجود داشته باشد اما شاید این دانش‌آموخته عالی و مستعد بدون گذراندن دوره در این دانشکده‌ها نیز عالی بوده است. به نظر من رابطه معناداری بین گذراندن این دوره و کیفیت نیرو وجود ندارد. من تابه‌حال ندیده‌ام که این دانشکده‌های تخصصی تغییرات شگرفی در افراد به وجود آورده باشند.
چرا چنین هزینه‌ای میشود، درحالی‌که ممکن است نیرو برای این شرکت کار نکند؟
ملاجعفری: هدف اصلی ما از همان ابتدا تربیت نیرو برای شرکت خودمان نبود، بلکه ارتقای دانش کشاورزی و ادای دین به خانواده‌های کشاورزان زعفران بود، به‌عنوان‌مثال فرزندان این خانواده‌ها در دانشکده تخصصی ما بورس می‌شوند و به‌این‌ترتیب فرزند این خانواده در آینده به صنعت زعفران این کشور کمک خواهد کرد و باعث پیشرفت آن خواهد شد و این اتفاق به نفع همه است و ما که فعال این حوزه هستیم، قطعا بیشتر از این جریان سود می‌بریم. از طرفی جنس این کار فرهنگی است؛ هر چند این فعالیت دو قسمت دارد: یکی ویژگی برندینگ که پایه‌های برند ما را قوی می‌کند و از طرفی دارای ویژگی‌های فرهنگی است و باعث ارتقای دانش فنی در این حوزه نیز خواهد شد.
آچاره نیز در حال آموزش به کارشناسان است. چقدر این کار برای آچاره سودمند بوده است؟
سبایی: ما درباره پرسنل این آموزش‌ها را انجام نمی‌دهیم، بلکه نیروهای خدمات را تحت آموزش قرار دادیم. متأسفانه برخی نیروهای شاغل به‌عنوان‌مثال شاغل در حوزه تعمیرات، اصول اولیه روابط عمومی را بلد نیستند مثلا نمی‌دانند که باید به مشتری بگویند شما فرمودید و من عرض کردم. آموزش چنین اصولی از حجم مشکلات ما خصوصا مشکلات ارتباطی نیروهای خدماتی با مشتری کم می‌کند.
جناب زمانی نظر شما درباره دانشکده‌های تخصصی چیست؟ آیا فکر می‌کنید این دانشکده‌ها می‌توانند مفید باشند؟
ما در حوزه آموزش دو مفهوم جداگانه داریم: education و training؛ که training را وظیفه و نقش سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌دانم، ولی education را نقش مراکز آموزش و دانشگاه‌ها. بعید می‌دانم شرکت‌ها در موضوعی که تخصص ندارند بتوانند مزیتی بهتر از دانشگاه‌ها خلق کنند؛ اما به‌طورکلی ایجاد دانشکده‌های تخصصی و مطابق با نیازهای صنعت را یک اقدامی ماکرو می‌دانم که نتایج بلندمدت می‌تواند داشته باشد. به‌طور مثال کمک شرکت dnaunion به حفظ دریاچه ارومیه یک اقدام برای بهبود محیط‌زیست در معنای کلان است که تأثیرات کلان و گسترده دارد که شاید خیلی هم به خودش بازنگردد. ایجاد دانشگاه‌ها توسط شرکت‌ها را نیز چیزی شبیه به این موضوع می‌دانم.
جابجایی افراد چه آسیبی به جذب نیروهای کیفی وارد می‌کنند؟
روستا:در شرکت‌های تولیدی کمتر اتفاق می‌افتد و نرخ تغییر معقول است؛ اما در شرکت‌های خدماتی عموما ریزش و جابجایی سرعت بالایی دارد. گاهی در یک شرکت فقط در یک سِمَت، ۴ یا ۵ تغییر در سال اتفاق می‌افتد. این موضوع درباره آژانس‌های تبلیغاتی نیز بیشتر صادق است، طوری که افراد در طول یک ماه در سه شرکت مختلف جابجا می‌شدند. در واقع می‌توان گفت در بین شرکت‌های خدماتی نرخ تغییر محل کار در صنعت تبلیغات ایران سرعت فوق‌العاده بالایی دارد، البته در شرکت‌های بین‌المللی تبلیغاتی بسیار به‌ندرت دیده میشود نیروها با این روند تغییر کنند. این را به دلیل داشتن تجربه کاری با شرکت‌های تبلیغاتی کشورهایی نظیر امارات، گرجستان، لهستان، روسیه و… می‌گویم. اولین تفاوت شرکت‌های تبلیغاتی این کشورها و کشور ما این است که شرکت‌های تبلیغاتی این کشورها، نیروهای کمتری را استخدام می‌کنند و با تعداد نیرو بالا شروع نمی‌کنند. شاید هم شرکت‌های تبلیغاتی کشور ما فکر می‌کنند با استخدام نیروهای زیاد می‌توانند افراد را تحت تأثیر قرار دهند، شاید هم می‌دهند! من وارد شرکت تبلیغاتی یکی از کشورهای همسایه شدم که در مجموع نیروهای شرکت ۶ تا ۸ نفر بودند، اما روی دیوار آنها به‌قدری جایزه‌های خلاقیت کن و سایر جشنواره‌های معتبر بود که جا برای هیچ‌چیز دیگری نمانده بود. جالب اینجا بود که شرکت‌های تبلیغاتی ما هم چندین نمونه از کارهای آن شرکت کپی کرده بودند و جالب‌تر اینکه آنها در جریان بودند و با لبخند می‌گفتند: بدترین کپی را شما ایرانی‌ها انجام دادید!
زمانی: یکی دیگر از نکته‌های همیشگی در روند استخدام در کشور ما این است که افراد علاقه‌ای به یادگیری مهارت در شغل موردنظر خود ندارند و دوست ندارند، در شغل خود ماهر شوند. بارها با این مسئله مواجه شدم که فرد حاضر است حقوق کمتری بگیرد اما جایگاه بالاتری داشته باشد. انگار که می‌خواهد نوعی خلأ را در درون خود پر کند. تقریباً همه ما در محیط کار ایران این‌گونه هستیم. اجازه نمی‌دهیم در یک جایگاه به تخصص کافی برسیم و به‌راحتی پوزیشن‌های بالاتر ما را تحریک می‌کند. هر چند همه می‌دانیم که انجام اثربخش وظایف در جایگاه یا شغلی که در آن کارآزموده نشده‌ایم خیلی سخت و ناکارآمد است و تعداد زیاد استخدام‌های بومرنگی نشان از شکست تنوع‌طلبی در ارتباطات کاری است.
چرا ورود به حوزه بازاریابی راحت است؟
روستا: به نسبت بسیاری از مشاغل کلاسیک بازاریابی دانش جدیدی به‌حساب می‌آید. شرکت‌های زیادی وجود دارند که تا همین امروز هم بخش مستقل بازاریابی نداشته‌اند. دانش‌آموخته‌ها در این رشته در گذشته بسیار کم بودند و شرکت‌ها عمدتا از تخصص‌های غیرمرتبط در این حوزه استفاده می‌کردند. اگر به جمله Marketing is everything اعتقاد عمیق وجود داشت، شاید شرایط به نحو دیگری پیش می‌رفت. اینکه ورود به این حوزه آسان است، برداشت درستی است اما اینکه افراد چقدر می‌توانند در این حوزه موفق باشند، چیز دیگری است. البته تداخل تبلیغات، فروش و برندینگ با بازاریابی هم به این مسئله دامن می‌زند، خصوصا تبلیغات و از آنجا که ما به اندازه جمعیت کشور صاحب‌نظر و کارشناس خبره در حوزه تبلیغات داریم، ورود آسان به حوزه بازاریابی بی‌تاثیر نیست و عمدتا بازاریابی به هزینه‌کرد تبلیغات تعبیر میشود. ضمن اینکه تعدد مشاوران بدون رزومه قابل‌اعتنا هم در حوزه بازاریابی بیشتر از حوزه‌های دیگر است. موسسه‌های آموزشی هم در حال تولید انبوه مدارک DBA و MBA هستند که در رشته‌های دیگر به‌ندرت به چشم می‌خورد و صاحبان این مدارک هم عموما وارد حوزه بازاریابی می‌شوند.
زمانی: یکی دیگر از آسیب‌های شغل ما این است که بسیاری از افراد شغل ما را کلی می‌بینند. به‌عنوان‌مثال، یک مدیر آزمایشگاه تصور می‌کند می‌تواند به‌عنوان مدیر بازاریابی فعالیت کند. این مشکل در بسیاری از حوزه‌ها دیده میشود، مثلا یک نفر که بخواهد مربی کوهنوردی شود باید سال‌ها آموزش ببیند تا یاد بگیرد که چطور به کوهستان وارد شود و تیمی را هدایت کند که تلفاتی نداشته باشد؛ اما غیراصولی بودن در کوهنوردی خیلی ساده است و افراد اغلب بدون تجربه و آموزش وارد کوه می‌شوند. در کوهنوردی هر کسی (به زعم خود) بعد از ۳ روز متخصص میشود و ادعای هدایتگری می‌کند. علت آن این است که در کوهنوردی شما حریفی ندارید یا متریک‌های مدونی برای به محک کشیدن کمتر از سایر رشته‌ها وجود دارد؛ و به همین علت فکر می‌کنید با چند بار کوه رفتن می‌توانید یک تیم را هدایت کنید. چرا هیچ‌کس به‌راحتی سراغ ورزش‌های سراغ فرمول یک و شمشیربازی نمی‌رود؟ چون در آن ورزش‌ها حریف دارید، شاخص دارید و پیشرفت کردن سخت است و مسابقه دارد و مردم این ورزش‌ها را به چشم رشته تخصصی نگاه می‌کنند. حوزه بازاریابی هم مانند کوهنوردی است. کمتر کسی به آن به چشم ورزش تخصصی نگاه می‌کند. اگر برای گرافیست یا مدیر مالی آگهی بزنید، تعداد رزومه‌ای که دریافت می‌کنید با وقتی که برای مدیر بازاریابی آگهی می‌زنید، بسیار کمتر مورد توجه غیر متخصصان قرار می‌گیرد.
نکته دیگر در جذب نیروی انسانی از بین نسل جدید است. ما باید مکانیسم‌ها و رویکردهای این نسل را یاد بگیریم تا شرایطشان طوری نشود که انگار نیرو فقط قصد تخریب شرکت را دارد. باید به کارآموزها نیز توجه ویژه‌ای کرد. ما از بین کارآموزها، افراد بسیار مستعد و پرتلاشی جذب کردیم.
چرا نیروها ترک کار می‌کنند؟
زمانی: ما در منابع انسانی هرمی مانند مازلو داریم که به آن EVP یا همان ارزش پیشنهادی به کارکنان می‌گوییم که نیازهای کارکنان بر اساس آن دسته‌بندی‌شده است. بر اساس این هرم باید با توجه به پیش‌نیازها و سهم هر کارکردی در ارتقای وضعیت کارکنان حرکت کرد. این نیازها باید طبقه به طبقه برای کارکنان برطرف شود. ولی نباید گمان کرد آمار کارکنانی که به سازمان‌ها تعلق‌خاطر دارند، خیلی زیاد است. افراد دارای تعلق سازمانی یا همان engage شده‌ها به‌طور میانگین حدود ۱۷ درصد است در دنیا. اغلب not engage و تا حدی هم disengage هستند؛ یعنی متعلق‌ها در کمترین میزان هستند. ولی هنر سازمان‌ها بالا بردن این نرخ است ولو سخت!
موضوع دیگر، بحث دستبندهای طلا است. استعاری از توان نگهداشت افراد توسط شرکت‌ها. به این معنا که انگار یک دستبند به دست دارید که شما را به شرکت یا تیم‌تان وصل کرده است، جنس این دستبند باید باارزش و محکم باشد. این دستبند در واقع مجموعه اقداماتی است که برای نگهداشت نیرو انجام میشود. این اقدامات باید مؤثر و کارآمد باشد. اگر دستبند شما مسی باشد و کسی دستبند طلا به نیروی شما نشان بدهد، نیرو به‌راحتی جذب آن دستبند طلا میشود. دستبندهای طلا هم در مقابل دستبندهای دایموند ممکن است قافله را ببازند؛ اما نمی‌خواهیم مسئولیت‌پذیری افراد در تصدی شغل‌ها را نقض کنیم.
در صورت موافقت با توجه به کلان بودن مباحث، جمع‌بندی اجمالی از نتایج و موضوعاتی که تاکنون مطرح شد، ارایه کنید؟
روستا: چالش منابع انسانی به این علت است که با انسان‌ها طرف است و شناخت بیشتر رفتار انسان‌ها می‌تواند گره بیشتری از این مهم بگشاید. از طرفی آموزش کلاسیک مدیران منابع انسانی با سرفصل‌های دانشگاهی بسیار قدیمی و عمده اساتیدی که سال‌هاست همان تئوری‌های چندین دهه قبل را تدریس می‌کنند، خروجی‌های باکیفیتی را به وجود نمی‌آورند. آموزش‌ها متناسب با پیچیدگی‌های جدید دنیای امروز نیست و عموما در این حوزه قدم‌های برجسته‌ای برداشته نشده است. به‌طورکلی کیفیت نیروی کار کم شده و قسمت زیادی از آن هم به فرهنگ جامعه و آموزه‌های ناکافی در سازمان‌های آموزشی کشور از دبستان تا دانشگاه برمی‌گردد؛ شرایط کار و محیط کار تغییر کرده اما روال آموزش نیروی کار سال‌هاست به همان روال جناب تیلور است. کرونا چیزهای زیادی در خصوص عدم وجود راهکارهای مناسب در دوران بحران در حوزه منابع انسانی به همه نشان داد. فرهنگ با لباس سفید وارد سازمان شدن و با کفن سفید خارج شدن بی‌معنی شده است. رابطه عاطفی نیرو با سازمان‌ها دیگر به چشم نمی‌خورد، همان‌طور که در خانواده‌ها هم کم شده است؛ امروزه افراد به این فرصت‌ها جدی‌تر فکر می‌کنند. ملاحظاتی که درباره چسبندگی به کار بوده، الان وجود ندارد. باید راهکاری اندیشیده شود.
درباره حوزه‌های بحث‌های آتی هم یکی از مهم‌ترین بحث‌های پیش رو این است که خیلی از شرکت‌ها نمی‌دانند استراتژی شرکتشان چیست؟ نمی‌خواهم حکم کلی صادر کنم و بگویم هیچ شرکتی در ایران نمی‌داند استراتژی چیست، اما بسیاری از شرکت‌ها در ایران نمی‌دانند استراتژی چیست یا مدیرانشان اصلا در این اندازه اطلاعات و آگاهی ندارند تا بتوانند استراتژی شرکتشان را تدوین کنند. بسیاری از استراتژی‌هایی که ما به‌ظاهر می‌بینیم، رونوشتی از استراتژی سایر شرکت‌هاست. شما وقتی نمی‌دانید کجا می‌خواهید بروید، هر طرفی که بروید درست است، برای کشتی بی‌هدف، هر بادی، باد موافق است. ما در درک و تدوین استراتژی مشکل داریم. این مشکل حتی در شرکت‌هایی که سازنده، مدیرعامل است، مانند شرکت‌های استارتاپی، وجود دارد. من تصور می‌کنم یکی از دلایلی که شرکت‌های ما در شرایط مختلف آن‌قدر نوسان دارند این است که شرکت‌های ما استراتژی درستی ندارند. وقتی در‌های کشور به روی سرمایه‌گذاران بین‌المللی باز میشود، یک گروه از شرکت‌ها و زمانی‌که بسته میشود گروهی از شرکت‌های دیگر نابود می‌شوند. من همیشه فکر می‌کنم مثلا اگر روزی امکان استفاده از آمازون در ایران به وجود بیاید، چه بلایی بر سر انبوه فروشگاه‌های اینترنتی می‌آید؟ تا قبل از کرونا هم عملا بسیاری از این کسبوکارهای فروش اینترنتی رو به ورشکستی و نابودی بود و به‌طور مرتب نیروهایشان را تعدیل می‌کردند یا از بین می‌رفتند؛ ما در درک مفهوم استراتژی هم مشکل داریم. خیلی از مواقع عملا اهداف و برنامه‌های کوتاه‌مدت را جایگزین استراتژی می‌کنیم. ضعف استراتژی یکی از بزرگ‌ترین ضعف‌های شرکت‌های ایرانی است. به نظر بنده هر اندازه درباره تدوین استراتژی در سازمان‌ها صحبت شود، به نفع شرکت‌های داخلی است. اقدامات یک شرکت در حوزه استراتژی باید مشخص باشد. هر چقدر در این حوزه نشست برگزار شود، باز هم کم است و در نهایت شاید این نشست‌ها به جایی ختم نشود اما شاید باعث شود یک فرد برود و از هیئت‌مدیره درباره استراتژی سوال مطرح کند.
روستا: مدیر عامل به‌تنهایی نمی‌تواند این بحث را پیش ببرد، این موضوعات باید به کمک تک‌تک افراد سازمان پیش برده شود، چون استراتژی هر بخش نمی‌تواند با استراتژی کل متفاوت باشد وگرنه یک جای کار می‌لنگد. استراتژی هر بخش باید با استراتژی کل در یک راستا باشد. همین که در سازمان شما، در ذهن افراد استراتژی به‌درستی جا بیفتد و درک درستی از آن شکل بگیرد، یعنی پیشرفت بزرگی حاصل شده است. البته ممکن است در صنایع سنگین مانند نفت و فولاد که زیرساخت‌شان با شرکت‌های بین‌المللی بوده، استراتژی وجود داشته باشد اما در صنایع نوپا و استارتاپ‌ها اصلا به مسائلی مثل استراتژی فکر نمی‌کنند و وقتی برای آن نمی‌گذارند.
سبایی: امروز قسمتی از بحث جذب و نگهداشت نیرو مطرح شد، اما همچنان به نظر من قسمتی از جذب و نگهداشت فرهنگی است. واقعیت این است که بسیاری از نیروها در حال حاضر ترجیح می‌دهند فریلنسر باشند و تعهد به یک شرکت برایشان صرفه اقتصادی ندارد. چند هفته پیش پستی در لینکدین دیدم که در آن شرح پیشنهاد همکاری یک فریلنسر به یک شرکت اتریشی را مطرح کرده بود؛ بدین‌صورت که یک نیروی فریلنسر به یک شرکت اتریش برای همکاری رزومه فرستاده بود و شرکت اتریشی در جواب به این نیروی فریلنسر گفته بود که وقتی شما خودتان را فریلنسر معرفی می‌کنید؛ یعنی هیچ چشم‌انداز و آینده‌ای برای خود متصور نیستید و از طرفی نمی‌توانید به ما تعهدی بدهید. ما هم در حال حاضر در «مجموعه آچاره» به نیروهای متعهد نیازمندیم، زیرا به قول جناب روستا ما به اسم مدیر هستیم، در اصل چون کسی نیست که کارهای جزئی شرکت را بر عهده گیرد، ما کار کارشناسی را نیز انجام می‌دهیم و فشار این کار هم عملا بر دوش ماست. امیدوارم در جلسه بعدی بتوانیم درباره جنبه‌های بیرونی و فرهنگی موضوع صحبت کنیم.
ملاجعفری: به نظر من بحث استراتژی بحث بسیار جذابی است. اگر بخواهم خلاصه بگویم یکی از مسائلی که من از آن بیزارم، تفکر سطحی است که این روزها مسبب بسیاری از اتفاقات مخرب در کسب‌وکارها و سازمان‌هاست که این مسئله از رسانه‌ها نشأت می‌گیرد. مشکل اصلی ما این است که دیدگاه درستی درباره استراتژی نداریم. من شرکت‌های بسیار زیادی را می‌توانم برای شما مثال بزنم که استراتژی درستی ندارند و تفاوت هدف و برنامه با استراتژی مشخص نیست. شرایط کشور ما باعث میشود نتوانیم برنامه و هدف بلندمدت داشته باشیم و این مشکل، مشکل همه سازمان‌هاست. البته نمی‌توان گفت هیچ سازمانی استراتژی ندارد. حتی در جاهایی که خود من تلاش بسیار زیادی کردم که استراتژی درستی اجرا شود تنها توانستم تفاوت هدف و برنامه و استراتژی را به مدیر عامل نشان دهم.
مشکل اول در نبود استراتژی نداشتن تعریف و دیدگاه درست و مشکل دوم این است که نقطه اتصال برنامه عملیاتی که نقشه راهبردی و ریز جزئیات و اقدامات سازمان برای رسیدن به هدف است، وقتی وارد سازمان میشود برای منابع انسانی روشن نیست؛ مثلا هدف من این است که در سال آینده، گروه صنعتی گلرنگ را شکست دهم، چون سایر رقبای من جدی نیستند، استراتژی از دل جنگ می‌آید و اینجا هم مانند جنگ است. به همین دلیل من تمامی اقداماتم را نظیر خرید محصول و… را به تقلید از گلرنگ انجام می‌دهم. سپس به طراح گرافیست خود می‌گویم: طرح محصول من را این‌طور طراحی کن. من می‌دانم در ذهن من چه می‌گذرد اما گرافیست باید بتواند ذهن من را بخواند و بداند هدف چیست و خودش کجای ماجراست. این همان نقطه اتصال استراتژی به برنامه عملیاتی است. آن زمان است که کل سازمان خودشان را جزئی از یک نقشه می‌دانند و ارزش سازمان بالا می‌رود و نگهداشت نیرو راحت‌تر میشود و آن دستبند، دستبند طلا میشود. آن زمان گرافیست خود را فقط یک گرافیست نمی‌داند، بلکه می‌گوید من دارم با گروه صنعتی گلرنگ می‌جنگم. ترجیح من این است که با توجه به مسئولیت رسانه‌ای مثل mbanews، سعی کنیم مسائلی که مطرح می‌کنیم خروجی اجرایی‌تر و عملی‌تری داشته باشد و تلنگری به نیروها بزند که خروجی آن عملی باشد.
من همیشه از طرح مسائل کلی دوری می‌کنم؛ همان‌طور که در سازمان و حین کار نیز روش من این‌طور است و همواره اهداف کوچک برای خودم طرح می‌کنم، اما به نظرم بهتر است موضوع استراتژی را به موضوع امروزمان یعنی منابع انسانی وصل کنیم یا بگوییم نقش استراتژی در فلان بخش از حوزه مارکتینگ چیست؟ حتی مارکتینگ هم حوزه بزرگی است یا حتی بگوییم تبلیغاتی که همیشه یکی از بزرگ‌ترین مشکلات سازمان‌هاست تا چه حد بر پایه استراتژی سازمان‌ها نوشته میشود؟ بحث‌ها را داغ‌تر و تیترها را هدفمندتر کنیم.
زمانی: حوزه منابع انسانی به مرور راه خود را پیدا می‌کند. در حال حاضر، هوای کارکردهای منابع انسانی طوفانی شده و لاجرم افراد متخصص این حوزه شناسایی، دوام آورده و به پیش خواهند رفت. اخیرا ورود به این شغل از مشاغل دیگر کمتر شده است. حوزه منابع انسانی را می‌توان به یک‌خانه تشبیه کرد. نمی‌توان وقتی در و دیوار خانه خراب است و خانه پنجره ندارد، به فکر تنظیم شومینه، مقرنس‌ها و نورپردازی‌های زیبا بود. همه اجزا یا همان کارکردهای مدیریت منابع انسانی باید با اولویت درست، در کنار هم به‌درستی کار کنند.
