استخدام افراد خودانگیخته برای تیم کاری

تأليف دكتر امير خطيبي-مربي حوزه كسب و كار

چند جمله ساده براي نقش بستن در ديوار نويس ذهني مديراني كه در جستجوي استخدام همكاراني تازه هستند، به نظرم ميتواند چالشي بزرگ باشد: در استخدام هاي تازه خود به دنبال مهارت نباشيد، به ذهنيت، شخصيت و نگرش توجه كنيد، به “شيمي” فرد توجه كه او را چالش پذير مي سازد و تمايلش را براي انجام امور و تغييرات نشان مي دهد.
مي توان در عبارتي ساده گفت كه تيم سازي يعني پيدا كردن افرادِ مناسب با مهارت هايي متناسب كه اگر در محيط درست خود قرار گيرند، نتيجه دلخواه را ميسر مي سازند.
به صراحت مي توان بگويم كه در سازمان هايي كه فرصت همكاري داشتم و يا در همكلامي با دوستاني كه تجربه همكاري با سازمان هاي بزرگ، متوسط و كوچك را دارند، اصول تيم سازي بعنوان بخشي از دانش و دارايي معنا دار سازمان ها موجود نبوده است.

طي ساليان اخير، در تجارب ساختن تيم هاي كاري كه در صنايع مختلف داشتم، يافته ام كه ميان آنچه كاركنان از “تيمِ كاري” انتظار دارند و مهارتهاي مورد نياز، بايد تمايزي شفاف ايجاد كرد. اغلب صحبتهايي كه در شركتها بروي موضوع تيم سازي انجام مي شود متمركز بر مهارت است و كمتر به موضوع افراد و نحوه همكاري تيمي پرداخته می شود.
بیش از یکماه پیش این یادداشت را برای مطالعه به آقای دکتر آرمان مرادی -قائم مقام شرکت شکوفا بهداشت آرین-تقدیم کردم تا از نگاه متفاوت و ظریف بین ایشان، بهره مند شوم و بر اعتمادم به پیشنهادهایی که در مطلب پیش رو ارائه دادم، بیافزایم، پس از مطالعه دقایقی با ایشان به گفتگو نشستیم، دغدغه ایشان را بجای انتهای این نوشتار، در ابتدا مطرح می کنم: ” هر مدیری علاقمند است تا در سازمان خودش، کارمندانی متعهد داشته باشد، افراد خود انگیخته را به عدم وفاداری بلند مدت در سازمان ها برچسب می زنند، اما اگر رابطه طرفین یعنی کارفرما و کارمند سودمند تعریف شده باشد، این پیش فرض را می توان به چالش جدی کشید، پس اگر این مهارت را وفادار سازی کارکنان بنامیم، باید در مسیر مدیران ارشد و سازمان به این برنامه های متعادل ساز روابط؛ تجهیز شوند.” و در انتهای این نوشتار، تلاش کردم پاسخی بر این دغدغه نیز داشته باشم.
بياييد به موضوع مهارت در ابتداي اين يادداشت بپردازيم و آنچه ما بعنوان مهارت از سال جاري به بعد به آن نيازمنديم، به اين موضوع وارد شويم كه چرا بايد “مهارت” را در آرشيو ذهني خود قرار دهيم و به دنبال انتخاب افراد مناسب بگرديم و در بستري مناسب، از اين افراد تيمي با كارآيي بالا بسازيم.

مهارتهاي مورد نياز براي شروع قرن تازه:
سوت قطار ۱۴۰۲ به تلخي در بازار كار به صدا درآمد؛ من بسيار خوش اقبال بودم كه در سال های ۱۴۰۱-۱۴۰۰ و ماههاي ابتدايي سال ۱۴۰۲، با فعالين حوزه كسب و كار در مقام تصميم گيرنده و تصميم ساز، در گفتگو بودم؛ وقتي به آنچه آنها را در موقعيت شغلي خود موفق مي سازد، پرداختيم، سرفصل مهارتهاي مورد نياز را ورق زديم و به محرك هايي پشت اين نيازهاي مهارتي رسيديم كه بايد پيش از تعريف اين مهارت ها به آن توجه شود.
چند جمله اي را كه همين اواخر در همايشي كاربردي از فعالين حوزه كسب و كار شنيدم را مرور كنيم:
“ما انتظار داريم كه همكارانمان متوجه باشند كه در دوران پس از پاندمي كرونا، همچنین عبور از اعتراض های اجتماعی (مدنی)؛ موضوع حضور كالا در كليه كانال هاي عرضه موضوعي بديهي است، برنده شدن در خروج كالا از قفسه ها يك وظيفه تيمي است، اما همچنان ما در گذشته ماندگار شده ايم” يا “ما ظرفيتهاي بسياري در حوزه ديجيتال داريم و مي دانيم كه با بهره برداري از اين ظرفيتها مي توانيم سمت و سويي تازه به كسب و كارمان بدهيم اما بيشترين استفاده ما از اين ظرفيتها، شخصي شده است” و همچنين ” ما بايد آگاهي بهتري از آنچه در مسير تجربه مشتريانمان رخ مي دهد داشته باشيم، اينكه چه پيامدهايي در حال رخ دادن است و چگونه مي توانيم آنها را رصد كنيم و تحليلي از آنها داشته باشيم، بسيار حياتي است”.
به ظاهر همه اينها از موضوع مهارت سخن مي گويند و تبعات کاستی آن؛ اما بهتر است از زاويه ديگري آنها را بررسي كنيم.
تمام اين اظهارنظرها، واكنش هايي به تغييراتي است كه بسيار سريع در دو سال گذشته كسب و كار ها را با آنها مواجه نموده است و درهاي بنگاه ها به روي ابعاد مختلف تجارت الكترونيك با نام هاي مختلف كسب و كار آنلاين، فضاي تجارت اختصاصيِ ديجيتال(marketplace) و خدمات مشتريان آنلاين باز شد؛ راهي كه شايد بايد چند سال آن را طي مي كرديم، در چند ماه به فضاي دروني بنگاه ما، ميهمان شد؛ حالا ما نياز به همكاراني با نگرش و الگوي فكري تازه اي داريم كه نيازهاي ما را پاسخ بدهند.
فقط كافيست به طيف گسترده تاكتيك هاي ديجتال كه امروزه مورد استفاده هستند نگاهي بياندازيم، بعنوان نمونه تبليغات ديجیتالي،‌ موتورهاي جستجو، محتوا سازي، بازاريابي ويديويي(video marketing )، بازاريابي رسانه اي ديجيتال، رسانه هاي ديجیتال، بازاريابي پيامكي، بازاريابي شبكه اي، تجارت نامتوازن ديجيتال، خدمات تحويل كالاي پرسرعت(quick commerce) و ساير موارد مي توانند يك حجمه كلافه كننده باشند از عنوان هاي بي شماري كه براي بهينه سازي موفقيت هاي كسب و كار خود در حوزه ديجتال با آن مواجه هستيم. اين مهارتهاي تازه، بطور ملموسي مهارتها و تخصص هاي كلاسيك و زير بنايي كسب و كارها نظير برندسازي، بازاريابي اثربخش،‌ بخش بندي، جايگاه سازي را به آن مفهومي كه ما در ذهن داريم ناديده مي گيرند.
تعجبي ندارد كه وقتي از مهارتهاي مورد نياز براي سال هاي آغازين قرن تازه صحبت مي كنيم سمت و سوي ذهن ما به تصوير كردن افرادي با مهارتهاي ديجتال و داشتن اطلاعاتي عميق تر از فرآيندهاي كسب و كار مي رود؛ ما در واقع به دنبال يك “اژدها سوار” مي گرديم كه براي ما ويديويي مناسب فضاي اينستاگرام بسازد كه همزمان در Tik Tok هم بازنشر(viral) شود، از Google analytic هم استفاده كند و به سياست هاي فروش در فروشگاههاي ديجتال آنلاين و آفلاين هم مسلط باشد و البته كه بعنوان عضوي از يك تيم، همكاري نمايد.
اميدوارم در راه پيدا كردن اينچنين همكاراني موفق باشد و وِرد جادويي خود را هم به من آموزش دهيد!
موضوع كاستي مهارت ها، هميشگي است، نسخه جادويي شايد اينجاست!
با اجازه تمام صاحبنظران حوزه كسب و كار، آنچه مي توانيم براي يك دهه آينده در كسب و كارها تضمين كنيم، موارد ذيل مي باشد:
•همچنان فن آوري هاي جديد، كسب و كارها را تسخير مي كنند و پيشران آنها مي شوند.
•همچنان فن آوري هاي جديد، بازاريابي را مسحور مي كنند و پيشران آنها مي شوند.
•فن آوري هاي بيشتر، شاخص هاي ارزيابي را توسعه مي دهند و مسئوليت پذيري را بيشتر مي كنند.
•افراد بيشتري از طريق تلفن هاي همراه قابل دستيابي بعنوان تيم كاري هستند.
بي ترديد ظهور مفاهيمي نظير blockchain، دارايي هاي ديجيتال و NFTها، همه موجب افزايش نياز به مهارتهاي تازه مي شوند و همه اينها يعني تعاريف تازه از مهارت در نيروهاي كار، يعني حمله مستقيم به تفكرات كلاسيك استخدامي و تيم سازي!
آيا اين مسائل دغدغه هاي بيشتري به دغدغه هاي ناشي از نقصان مهارت در نيروهاي بازار كار فعلي و پيش رو اضافه مي كند؟!
اگر بتوانيم راه حل هاي تازه اي كه تصميم گيران حوزه كسب و كار در يكسال اخير مورد استفاده قرار مي دهند و من نيز همراه با اين مسير شده ام را با هم بررسي كنيم، درهاي تازه اي به موضوع تيم سازي را با هم باز مي كنيم.
در يكسال اخير، زمانيكه در جايگاه يك مصاحبه شونده و يا مصاحبه كننده شغلي بودم، همواره موضوع اصلي مهارت هاي قابل اثبات مطرح شده است اما توانايي فرد در حل و فصل چالش ها، بيشتر مورد توجه بوده است. افرادي كه خود به دنبال پذيرش مسئوليت هستند، اهل عمل هستند و توانايي خود انگيزشي براي مواجه با چالش ها را دارند، براي بهتر شدن شرايط مالي و جايگاه شغلي خود در سازمان، پيشنهاد دارند و به قول يكي از مديران ارشد مجموعه معظمي كه چندماهي است افتخار همكاري با آنها را دارم : ” چشمه خود بايد بجوشد”.
همه ما مي خواهيم همكاراني را در تيم كاري خود داشته باشيم كه تشخيص درستي از موقعيت كاري خود دارند و نيازي به نظارت دائمي نداشته باشند. افرادي كه يك منبع انرژي دروني براي پيش قدم شدن در كارها دارند، آنها خود را با ايده هايشان، شور و شوقي كه به محيط كار مي آورند؛ تجهيز كرده اند و به مسيري كه بايد طي كنند فكر مي كنند. اين توصيف شايد براي اين روزهاي خيلي از ما شبيه يك تيم كاري سفارشي سازي شده در دنياي ChatGPT هست!
بجاي گلايه كردن از سختي پيدا كردن نيروهاي همكار با مهارتهاي مناسب، راه ديگري را بررسي كنيم. پيدا كردن افرادي كه در جهت توسعه مهارتهاي خود، قدم هايي برداشته اند-بهترين حالت، مرتبط با مهارتهاي مورد نظر ما- و انرژي دروني كافي براي حركت كردن از موقعيت اوليه به موقعيت هاي بعدي در محيط كاري تيم را دارند يعني پويايي و نگرش محرك دارند!
پیدا کردن استعدادهای ناب- چرا کاستی مهارت معنایی ندارد!؟
پرده اول: به سوال مهم خود برگردیم؛ چگونه باید همکاران “خود انگیخته” را پیدا کنیم؟ بیآیید ابتدا با آنچه نباید انجام دهیم، شروع کنیم! به فرآیند یک گزینش شغلی متعارف نگاهی می اندازیم: آگهی های استخدامی به گونه ای با وسواس نوشته می شوند که شاید آدم های انگشت شماری در دنیا ویژگی های مورد نظر را داشته باشند؛ توانایی های مهارتی در فنون مذاکره، توانایی تولید محتوا برای شبکه های اجتماعی، تحلیل اطلاعات، ارائه حرفه ای، توانایی کارکردن با ابزارها و داشبوردهای آنالیز داده ها و از این دست را مورد نظر قرار می دهیم و به اندازه کافی هم تجربه های کاری مرتبط می خواهیم!!!
من به دنبال یک بزرگنمایی نیستم، به واقع از بریده های آگهی های چند وب سایت مرجع و کانال های معتبر استفاده کردم که برای یک موقعیت متوسط در تیم بازاریابی ابراز شده بود. اگر بخواهیم تصور کنیم که این آگهی ها قرار بود برای جذب یک مکانیک خودرو باشد، حتما بیان می شد که باید متخصص در رنگ آمیزی خودرو، مهارت کارهای برقی، سرامیک کاری یا همان پوشش محافظ رنگ خودرو و توانایی توضیحات به مراجعین نظیر مجریان حرفه ای برنامه “تخته گاز” را دارا باشد!
یک اتفاق شگفت انگیز در همین هفته های اخیر، درج ویژگی داشتن مهارت کار با ChatGpt برای توسعه برنامه های ارتباطی شرکت بود! به راستی در کل بازار ایران چند نفر با این ویژگی برای جایگاه یک مدیر بازاریابی وجود دارد!
فراموش نکنیم، هر سال چیزهای تازه ای به دنیای ارتباطی ما وارد می شوند، TIK Tok ، متا، ChatGpt و حالا چیزهای تازه ای که به زودی خواهیم داشت، پس کافی است سوار قطار کارِ تیمی باشیم نه اینکه در ایستگاه قطار منتظر کشتی باشیم!
پیدا کردن استعدادهای ناب- چرا کاستی مهارت معنایی ندارد!؟
پرده دوم: بعنوان دومین علاقمندی من در موضوع تیم سازی، برونسپاری برای یافتن همکارانی با ویژگی های مورد نظر با مسیر شغلی یک سازمان است.
در مواجهه با شرکتهایی که گلایه مند از کمبود نیروهای با استعداد برای استخدام هستند، متوجه شدم که آنها از چند کلید واژه و همکاری با یک یا دو وبسایت مرجع صحبت می کنند نه از نبود آنچه می تواند برای آنها یک همکار خودانگیخته باشد!
به نظر من، باید از همان ابتدا افراد را در مسیر انتخابشان مشارکت داد، باید در جلسه گروهی بعنوان یک تیم به آنها نقش داد و مهارت های آنها را بطور مستقیم مشاهده کرد، این افراد می توانند همکارانی باشند که ما بیشترین زمان مفید کاری خود را صرف مربی گری و هدایت کردن آنها خواهیم کرد، پس از همین ابتدا، آنها را در مسیر انتخاب شدن، شریک کنیم. خاطرم هست حدود نه سال پیش که مالک و مدیر عامل یک آژانس مشاوره در حوزه ارتباطات بازاریابی بودم، برای توسعه زیرساختهای شرکت در مسیر رشدی که داشتیم، یک کارگاه یک روزه برای ۸ نفر در قالب دو تیم برگزار کردیم، با یک صورت مسئله واحد و دو هدایتگر(mentor) مجزا که تیم ها را مشاهده کنند و در نقش هایشان هدایت کنند؛ تیم هایی شکل گرفته از طراحان گرافیک، رابط برندها(accounts) و البته استراتژیست ها! نتیجه خارق العاده بود و خوشحالم که همگی، افرادی بسیار موفق هستند. ما مشتاقانه بعد از ظهر آن روز به وقت عصرانه، ارائه های خلاقانه تیم ها را بدون هرگونه دسترسی به رایانه دیدیم و افرادیکه با انگیزه درونی برای شایسته بودن تلاش کردند را تحسین کردیم.
پس اگر ما رسیدن به لیست کوتاه برای انتخاب همکار تازه خود را برونسپاری می کنیم، باید مراقب باشیم که ما به دنبال یک فرد خودانگیخته هستیم نه یک رزومه (سابقه کاری) خوش نوشت!
آنچه ما را از داشتن همکارانی با مهارت کافی برای یک تیمِ کاری خوب محروم می کند؛ در واقع شیوه های جستجو و انتخاب ما برای یافتن یک همکار است، انرژی کافی، همراهی و تفاهم برای ماموریت های کاری چیزی هست که اگر همکار تازه ما داشته باشد، می توانیم با چاشنی کمی هزینه آموزشی، تعریف مسیر درست کاری و هدایتگری، یک استعداد ناب داشته باشیم؛ شاید بیش از آن چیزی که نیاز داشتیم!

ساختن اخلاق تیمی
هر زمان که از ساختن تیمِ کاری صحبت می کنیم، ما همواره در حوالی مهارت ها پرسه می زنیم، و کمتر از عملکرد تیم صحبت می کنیم.
من همواره تلاش کردم تا در مسیر ساختن “اخلاق تیمی” گام بردارم و فرهنگ ارزیابی عملکرد را درون ذهن تیم نهادینه کنم. در مورد کسب و کار صحبت می کنیم اما می توانیم از الگوهای موفق در دنیای ورزش، ایده هایی را بگیریم؛ چندی پیش جمله ای از سر الکس فرگوسن-پرافتخارترین مربی تاریخ فوتبال با کسب ۴٩ جام- را در کتاب رهبری خواندم؛ او در بخشی از این کتاب مسیر موفقیت تیم خود و رشد مستمر آن را، “انگیزه درونی” اعضای تیمش می داند، انگیزه برای همراه شدن در مسیر و ماموریت تیم! و باید بدانیم که اعضای تیم با نگاه‌ کردن به دیگران و شنیدن پیشنهاد‌هایشان روزبه‌روز بهتر می شدند؛ یعنی خود انگیزشی درونی داشتند! این بخشی از اخلاق تیمی بود که سر الکس پس از چهار فصل ناموفق ایجاد کرد.

آیا من توانسته ام یک اخلاق تیمیِ قوی؛ یک فرهنگ خودانگیزشیِ قوی بر پایه این اخلاق بسازم؟ صادقانه پاسخ به این سوال در مورد عملکرد من از سوی خودم چندان قابل استناد نیست! اما می توانم بگویم که هر زمان تیمی موفق در مسیر ماموریت های گروه کاری خود داشته ام، زمانی بوده که افراد خود انگیخته جدید به ساختار تیم قبلی اضافه شدند و این موضوع موجب شد رویکردهای متفاوتی به همه برای پذیرش این همکاران تازه نیز اضافه شود، مقایسه کردن و تلاش برای تعریف فرصتهای رشد تازه، هدایای اضافه شدن یک همکار تازه به تیم کاری ما بوده است، گرچه این موضوع با فشار به رهبر تیم همراه بوده است!
اشتباهی که من در مسیر جذب این همکاران داشته ام، در بسیاری موارد به عدم شفاف سازی من برای افراد تازه در تعریف عملکرد خوب است، آنها بیش از حد توان به چالش خود ارزیابی و مقایسه کشیده می شوند و ممکن است دچار کابوس خوب نبودن بشوند!
برنده جایزه بهترین بازاریاب سال ۲۰۲۲ (از سوی مجله marketing i.e. magazine و آژانس Dynamo)، آقای Paul Dervan ، شش ویژگی رفتاری برای تیم خود توصیف می کند:

۱.سختگیر در کار، ملایم در رفتار با هم تیمی ها: ما خواهان کار با کیفیت هستیم و نمی خواهیم استانداردهای کاری خود را پایین بیاوریم، اما با هم خوش رفتار هستیم.
۲.اخلاق کاری: ما سخت کار می کنیم چراکه خواهان موفقیت هستیم.
۳.تفکر انتقادی: ما سوال می کنیم. ما فرضیاتی که درست هستند را به چالش می کشیم و به دنبال شواهدی محکم تر هستیم. ما سطح معینی از شک و تردید را در انجام امور با خود داریم، اما بدبین نیستیم!
۴.فروتنی: ما نمی دانیم چه چیزی بطور قطع و یقین درست است، ما به اینکه حق با چه کسی است آنقدرها هم بها نمی دهیم، این خودخواهی است! این موضوع به موفقیت های فردی مربوط نمی شود بلکه از درون تیم شروع می شود!
۵.نظریه های قوی، شکننده هستند: وقتی شواهد نشان می دهند ما با فرضیات اشتباه همراه شده ایم، تفکر خود را تغییر می دهیم. این موضوع نه تنها صفت خوبی است بلکه از همه درخواست شده است!
۶.بی وقفه به اشتراک می گذاریم: ما کار، دیدگاهها و نتایج خود را بدون تغییر و شبیه سازی با همه علاقمندان به اشتراک می گذاریم؛ این موضوع شاید برای ما چالش هایی ایجاد کند ولی ما از آسیب دست کاری نتایج آگاه هستیم.
مهارت ها چندان مهم نیستند؛ ذهنیت، شخصیت و نگرش را در اولویت قرار دهید!

من در مسیر تجربه هایی که برای شما نقل کردم در تلاش هستم که به صراحت اهمیت مهارت ها را از ایجاد یک فرهنگ کمتر بدانم. کارجویان نیازمند محیطی هستند که مهارت های شایسته خود را در مسیر درست به بلوغ برسانند. همانطور که اشاره شد، به دلیل سرعت بالای ورود پدیده های تکنولوژیک در محیط کسب و کار، ما همواره خود را در صف مهارت های منتظر می یابیم؛ در حالیکه ما اگر همکارانی خودانگیخته را استخدام کنیم، بر هر کمبود مهارتی در بهترین زمان ممکن، پیروز خواهیم شد.
مهارت ها را فراموش کنید، به دنبال افراد خود انگیخته باشید!
و نگران عدم وفاداری این افراد نباشید، چراکه سالهای سال، چالش این بوده است که واقعاً هیچ مسیر سریعی برای ایجاد وفاداری کارکنان وجود ندارد. تعهد کارمند ناشی از یک رابطه و اعتماد متعادل و متقابل است. در حالی که مشوق هایی مانند دستمزد بالاتر یا ترفیع می‌توانند به عنوان پاداش برای کارکنان وفادار استفاده شوند، اما جایگزینی برای یک رابطه مستحکم نیستند؛ پس با کیفیت بالای مولفه های وفاداری سازمانی در مجموع منجر به افزایش ماندگاری کارکنان شویم.