ادغام Omnicom و IPG از منظر مقیاس اقتصادی و منطق مالی، یکی از بزرگترین تحولات تاریخ صنعت ارتباطات به شمار میرود. در چنین ادغامهایی، همپوشانی نیروی انسانی و در نتیجه تعدیل نیرو، امری قابل پیشبینی و از نظر اقتصادی اجتنابناپذیر است. بااینحال، آنچه این رویداد را به یک نمونه آموزشی مهم برای مدیران مارکتینگ، روابطعمومی و رهبران سازمانی تبدیل کرده، نه خود تصمیم تعدیل نیرو، بلکه نحوه روایت و پیامرسانی پیرامون آن است.
در این مقطع، Omnicom ناخواسته دو روایت موازی را فعال کرد؛ روایتی رسمی و کنترلشده، و روایتی غیررسمی اما غالب که توسط کارکنان تعدیلشده در فضای عمومی شکل گرفت. این شکاف روایی، نقطه آغاز یک بحران ارتباطی بود؛ بحرانی که نه از دل تصمیم اقتصادی، بلکه از دل انتخابهای ارتباطی زاده شد.
روایت رسمی؛ سوگیری مالی در پیامرسانی
پیامهای رسمی Omnicom با زبانی کاملاً استراتژیک و سرمایهمحور طراحی شدند. تمرکز اصلی این پیامها بر مفاهیمی نظیر «رشد هوشمندانه»، «قابلیتهای یکپارچه» و «خلق ارزش برای سهامداران» بود. چنین زبانی برای تحلیلگران مالی و بازار سرمایه آشنا، قابلپیشبینی و حتی ضروری است. مسئله، نه نادرست بودن این روایت، بلکه سوگیری شدید مخاطبی آن بود.
در این چارچوب، کارکنان – بهویژه نیروهای در معرض تعدیل – عملاً به مخاطبی حاشیهای تبدیل شدند. پیام رسمی، از نظر ساختار حرفهای بود، اما از نظر انسانی، خالی از نشانههای همدلی، پذیرش موقعیت و گفتوگوی مستقیم با کسانی بود که بیشترین هزینه تصمیم را پرداخت میکردند.
روایت زیسته؛ شکلگیری حقیقت عمومی در شبکههای اجتماعی
همزمان، روایت دوم در لینکدین و ردیت شکل گرفت؛ روایتی که محتوای آن نه از بیانیههای رسمی، بلکه از تجربههای واقعی کارکنان استخراج شده بود. شرح تماسهای چنددقیقهای، جلسات آنلاین بدون گفتوگوی انسانی و فقدان توضیح شفاف درباره آینده، بهسرعت در فضای عمومی منتشر شد.
در اکوسیستم ارتباطی امروز، روایت زیسته از مزیت مشروعیت برخوردار است. مخاطبان، تجربه مستقیم را معتبرتر از زبان رسمی تلقی میکنند. به همین دلیل، روایت کارکنان تعدیلشده، بهسرعت به روایت غالب تبدیل شد؛ روایتی که هیچ تیم روابطعمومیای قادر به بیاثر کردن کامل آن نیست.
انتخاب آگاهانه مخاطب؛ ناتوانی یا تصمیم؟
نکته کلیدی این بحران آن است که Omnicom دچار ناتوانی در ارتباطگیری نبود. این شرکت، یکی از بزرگترین بازیگران صنعت ارتباطات جهانی است و ابزارها، دانش و تجربه لازم برای مدیریت چنین موقعیتهایی را در اختیار دارد. مسئله اصلی، انتخاب آگاهانه مخاطب بود.
در این مقطع، روایت مالی و سهامدارمحور، در اولویت مطلق قرار گرفت و روایت انسانی کنار گذاشته شد. این انتخاب، شکافی عمیق میان پیام رسمی و تجربه واقعی کارکنان ایجاد کرد. تناقض دقیقاً در همینجاست: سازمانی که سالها به برندها توصیه کرده ارتباط خود را بر پایه «حقیقت انسانی» بنا کنند، در بزنگاه بحران، به روایتهای صرفاً عددی پناه برد.
کارکنان بهمثابه رسانه؛ قدرتی فراتر از روابطعمومی
از منظر مارکتینگ و برند، کارکنان صرفاً یک گروه ذینفع نیستند؛ آنها رسانهاند. هر تجربه سازمانی، بالقوه به محتوا تبدیل میشود. وقتی پیام سازمان فاقد احترام، شفافیت و همدلی باشد، بازتاب آن در فضای عمومی بهصورت روایت منفی تثبیت میشود.
در این وضعیت، کارکنان Omnicom – چه آنهایی که تعدیل شدند و چه آنهایی که باقی ماندند – به فعالترین و اثرگذارترین کانال روابطعمومی شرکت تبدیل شدند. این واقعیت، یکی از اصول بنیادین برند کارفرمایی را یادآوری میکند: روایت واقعی برند، در رفتار با افراد ساخته میشود، نه در اسلایدهای ارائه به سرمایهگذاران.
زمانبندی اشتباه؛ تخریب اعتماد درونسازمانی
یکی از آشکارترین خطاهای ارتباطی، همزمانی اعلام تعدیل نیرو با انتشار پیامهایی درباره «آیندهای جسورانه» و «فصل جدید رشد» بود. از منظر رفتار سازمانی، چنین همزمانیای عملاً امکان همدلی کارکنان باقیمانده با چشمانداز جدید را از بین میبرد.
در این شرایط، کارکنان دچار نااطمینانی، اضطراب شغلی و کاهش اعتماد به مدیریت میشوند. این وضعیت، مستقیماً بر بهرهوری، تعهد سازمانی و تصویر برند در بازار استعداد تأثیر منفی میگذارد؛ هزینهای پنهان که معمولاً در محاسبات مالی ادغامها نادیده گرفته میشود.
اتاق پژواک مدیریتی؛ فاصله ادراک و واقعیت
آنچه رخ داد، نشانهای از تصمیمگیری در یک اتاق پژواک مدیریتی است؛ جایی که روایتهای رسمی تقویت میشوند و تجربه زیسته کارکنان به حاشیه میرود. واکنشهای کنایهآمیز کاربران که پیشنهاد میکردند این پیامها پیش از انتشار توسط آژانسهای روابطعمومی زیرمجموعه Omnicom بازبینی میشد، بیش از آنکه شوخی رسانهای باشد، بیانگر شکاف عمیق ادراکی میان مدیریت ارشد و بدنه سازمان است.
جمعبندی آموزشی برای مدیران مارکتینگ
تجربه Omnicom نشان میدهد بحرانهای سازمانی الزاماً با تصمیمهای سخت آغاز نمیشوند، بلکه با روایتهای نادرست تشدید میگردند. تعدیل نیرو یک تصمیم اقتصادی است، اما نحوه اعلام و روایت آن، یک تصمیم استراتژیکِ برندمحور محسوب میشود. سازمانهایی که این تمایز را نادیده میگیرند، هزینهای فراتر از صرفهجویی کوتاهمدت پرداخت میکنند.
در نهایت، این پرونده یک واقعیت ساده اما بنیادین را یادآوری میکند: همدلی الزام حقوقی ندارد، اما الزام استراتژیک دارد. شرکتها ممکن است کنترل پیام رسمی را در اختیار داشته باشند، اما روایت ماندگار را همیشه انسانها میسازند.
