عملکرد یکپارچه کارکنان سازمان به رسیدن هدف کمک بسزایی می‌کند. یکپارچه گی که ارکان آنباید توسط مدیران تعریف و در دفترچه هویت سازمانی لحاظ شود. یکی از عوامل مهم حرکت یکپارچه سازمانها شکل گیری فرهنگ سازمانی در در آنهاست. شکل گیری این فرهنگ بایدها و نبایدهای دارد که در گفتگو با دکتر حمیدرضا قاضی مقدم، مدرس و مشاور بازاریابی و تبلیغات به آن پرداخته ایم.
در صورت امکان بطور مختصر درباره مبحث فرهنگ سازمانی توضیح بفرمایید؟
قبل از اشاره مستقیم به موضوع فرهنگ سازمانی، اجازه دهید ابتدا به خود موضوع فرهنگ اشاره مختصری داشته باشیم و سپس آن را در سطح سازمان تحلیل کنیم. اساساً فرهنگ به مجموعه ای از نگرش ها، عقاید، رفتارها، باورها و هنجارهای پذیرفته شده در درون یک گروه گفته می شود که جهت دهی به تفکرات، کنش ها و واکنش های افراد متعلق به جامعه را در قبال مسائل و اتفاقات مختلف به دنبال دارد. وجود این فرهنگ، علاوه بر ایجاد چارچوبی فکری و رفتاری برای افراد متعلق به آن گروه، زمینه ای برای تصمیم گیری و تصمیم سازی در برابر اتفاقات و تغییرات محیط پیرامونی و نیز تسهیل درک افراد وابسته به آن فرهنگ را برای سایر اعضای متعامل فراهم می سازد.
با در نظر گرفتن این توضیحات، فرهنگ سازمانی (فارغ از جنبه های مثبت و منفی خاص هر فرهنگ سازمانی) به عنوان روح حاکم بر تفکرات و روحیات و رفتارهای اعضای وابسته به یک گروه مشخص نظیر سازمان، به نحو ضمنی در اتخاذ رفتارها و رویکردهای اعضای آن سازمان در ارتباط با مسائل داخلی و نیز مسائل بیرونی تاثیر گذار است و به رفتارها و نگرش های اعضای آن سازمان جهت می دهد. این جهت دهی می تواند در ارتباط با تغییرات درون سازمانی مثلا نحوه مواجهه با یک مدیر ارشد تازه وارد، نحوه واکنش و برخورد کارکنان نسبت به تصمیم ادغام، انحلال و یا تغییر مالکیت سازمان، نحوه رویارویی با تصمیمات منطقی سازمانی نظیر کار بر روی محصول جدید، تغییر در مدل کاری کارکنان نظیر انتقال، جابجایی، ارتقاء، خاتمه همکاری و …. یا در ارتباط با تغییرات و تعاملات برون سازمانی نظیر نوع مواجهه با مشتریان و کارفرمایان، میزان تعهد به مسائل اخلاقی و اجتماعی، میزان تمایل به تغییر و بهبود در جامعه، نحوه تعامل به شرکت های همکار و شرکای تجاری و … اعمال شود.
بفرمایید که این مبحث مهم چه تاثیری برروی افزایش بهره وری سازمان ها دارد؟
فرهنگ سازمانی، مستقل از این که به خودی خود، واجد ویژگی‌های مثبت یا منفی باشد، به هر حال از شرایطی که سازمان فاقد چنین روح و بستر حاکمی باشد، منافع بیشتری را متوجه سازمان خواهد کرد. برای مقایسه، سازمانی را در نظر بگیرید که افرادی با طرز تفکرهای گوناگون در بخش ها و سِمت های مختلف، روحیات، طرز تفکرها و نوع نگاه های متفاوتی را نسبت به مسائل مختلف مبتلا به سازمان داشته باشند و به تبع آن، واکنش ها و رفتارهای متفاوتی را نسبت به یک مساله خاص در پیش گیرند. این حالت به مثابه مجموعه ای از پیکان ها در جهت های مختلف است که در نهایت، سرنوشت مطمئن، قابل اتکا و قابل تعمیم برای تکرارهای بعدی را برای سازمان به همراه نخواهد داشت. این در حالی است که وجود یک نگاه واحد حاکم (حاکم البته نه به معنای اجباری، که بیشتر به معنای تسری، پذیرش و قبول از منظر همه یا اکثر اعضای آن سازمان) چارچوب منسجم و مدونی را برای مواجهه با شرایط و اتفاقات محیط پیرامونی سازمان به دست می‌دهد که لااقل واجد حمایت و اتفاق نظر همگانی است و از قابلیت اتکای بیشتری برای تثبیت و یا اصلاح چارچوب فکری مورد اشاره برخوردار است. وجود چنین مرجع فکری و باور عمومی متحدالشکلی به سبب تسریع و تسهیل در تصمیمسازی، انتقال و درک سریعتر نوع نگاه‌ها و نگرشها و خواسته‌های سازمانی، واکنش ادراک شده کارکنان در برابر خواسته ها و سیاست ها و استراتژی های سازمانی و نیز واکنش و رفتار حساب شده و سنجیده تر مدیریتی در برابر خواسته ها و رخدادهای مرتبط با کارکنان می تواند اثرات مثبتی را در بهره وری سازمان (به عنوان یک کل) به همراه داشته باشد.
سازمان های ایرانی چقدر به این موضوع اهمیت می دهند و چقدر در شکل گیری آن تلاش می کنند؟
موضوع فرهنگ سازمانی از آن دسته موضوعاتی است که علیرغم اهمیت بالایش، به سبب ناملموس بودن و حصول نتیجه در بلندمدت، آنچنان که باید و شاید در سازمان ها و نهادها (بویژه آن دسته از سازمان ها و نهادهایی که به سبب ماهیت و یا تغییرات آنی، مدیریت ارشد آن دستخوش تغییر و تحول سریع می شوند و از این رو بدنبال حصول نتایج در کوتاه مدت و سریع اند) جدی گرفته نمی شود. همین موضوع باعث می شود تا اساسا در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها برای شکل دهی و تثبیت فرهنگ سازمانی آنچنان که باید تلاش و اراده ای صورت نگیرد. از سوی دیگر، همانطور که اشاره کردم، عزل و نصب های مکرر و متعدد در کوتاه مدت، به عنوان آفتی برای شکل دهی به فرهنگ سازمانی عمل می کند، چرا که به محض تلاش و عزم برای شکل دهی این فرهنگ و روح حاکم (فارغ از نوع نگرش و ماهیت درست یا نادرست فرهنگ مورد نظر)، با تغییر و تردد افراد تاثیرگذار جدید، بنیان فکری و فرهنگی قبلی می تواند به طور کلی دستخوش تغییر و تحول شود و همین موضوع، پدیده چندفرهنگی بودن (و در واقع، فقدان فرهنگ منسجم و مورد قبول و رفتار اکثریت) را شکل می دهد.
فرهنگ سازمانی چه تاثیری برروی عملکرد بهتر کارمندان یک سازمان خواهد داشت؟
همانطور که پیش از این نیز عرض کردم، فرهنگ سازمانی به عنوان یک چارچوب واحد این امکان را برای کارکنان فراهم می آورد تا در زمان سریعتر و با ابهام کمتری، نوع واکنش خود را در برابر اتفاقات و وقایع درونی و بیرونی سازمان تعیین کنند. این ابهام کمتر به سبب تطابق بیشتر با نوع نگاه و تفکر حاکم بر سازمان، سبب خواهد شد تا نتیجه واکنش و رفتار کارکنان، تطابق بیشتری با انتظارات مدیریت ارشد سازمان داشته باشد و به همین سبب از انحراف کمتری با توقعات ایشان برخوردار باشد. البته این موضوع در ارتباط با نوع واکنش و رفتار مدیران ارشد در قبال انتظارات و خواسته های کارکنان نیز صادق بوده و تسری یک فرهنگ همهجانبه (که در این مورد بخصوص، بخش مربوط به نوع تعاملات سازمانی پررنگ تری دارد) جلوگیری از بروز اصطکاک ها و تنش های احتمالی را به همراه خواهد داشت.
در واقع آنچه در فرهنگ سازمانی حائز اهمیت و واجد ارزش است، ایجاد همان چارچوب فکری منسجم و یکپارچه ای است که به نحوی بر همه تعاملات بین فردی، بین واحدی و بین سازمانی آن مجموعه سایه انداخته است. هرچند اشاره شد که وجود یک فرهنگ سازمانی (مستقل از ابعاد منفی و یا مثبت احتمالی آن) در مقایسه با عدم وجود یک فرهنگ سازمانی مشترک (و شاید به تعبیری، هویت سازمانی مشترک) از مزایای بیشتری می تواند برخوردار باشد، با این حال بنای یک فرهنگ سازمانی مثبت (متناسب با شرایط محیطی خرد و کلان سازمان) به عنوان روانکننده ارتباطات از تاثیر بسزایی برخوردار خواهد بود.
درباره عواقب آینده کاری سازمان های ایرانی بگویید که به این موضوع مهم توجه نمی کنند؟
اصولاً حدی از فرهنگ سازمانی، حتی بطور ناخواسته در اغلب سازمان ها حاکم است، ولی مشکل از جایی شروع می شود که فرهنگ سازمانی مورد اشاره یکپارچه نبوده و مورد قبول و تفاهم و اقدام اکثریت اعضای آن سازمان قرار نگیرد و یا حتی به حدی از بلوغ نرسیده باشد که بتوان از آن به عنوان سنگ بنا و راهنمای تعاملات بین فردی، بین واحدی و بین سازمانی استفاده نمود. در چنین شرایطی، به سبب وجود تعدد نگرش ها، رفتارها و واکنش های اعضای آن سازمان در قبال یک مساله واحد، مستقل از این که در بسیاری از موارد، چرخ سازمان بدرستی نخواهید چرخید، چه بسا حتی این تضارب آرا و تفاوت در دیدگاه ها و نگرش ها منجر به بروز اصطکاک ها و تنش های بعضا جدی شود. تنش هایی که پیش از وقوع و یا حتی شدت گرفتن آنها، می توان با دستیابی به چارچوب تفکری واحد و منسجمی از بروز آنها جلوگیری کرد.
برای روشن شدن اهمیت وجود و توافق بر روی فرهنگ سازمانی واحد، به سبب مواجهه با برخی از مشکلات ناشی از این امر در سازمان های طرف همکاری و به عنوان جمع بندی عرایضم، اجازه دهید مثالی ارائه کنم.
شرکت x شرکت نسبتا بزرگی بود که به سبب ماهیت فعالیت دانش بنیان و حوزه کاری مرتبط با تکنولوژی و توسعه راهحلهای سازمانی، دست به استخدام و جذب ترکیبی از کارکنان خلاق، دانشآموخته و تحصیلکرده از مقاطع و رشته های مختلف دانگشاهی (بویژه فناوری اطلاعات، برق و الکترونیک، مکانیک و مدیریت) زده بود. بواسطه ماهیت فعالیت این شرکت و نیز ماهیت رفتاری و کاری کارکنان ذکر شده، بخشی از جو فرهنگی این شرکت بطور خاص معطوف به تمرکز ویژه بر روحیه نوآوری و خلاقیت، بها دادن به امور مربوط به تحقیق و توسعه و در کنار آن توسعه دانش و اطلاعات تخصصی فردی، ایجاد روحیه یکدستی و همگنی بین کارکنان سطوح و واحدهای مختلف و موارد دیگری از این دست شده بود و نتیجه این امر، تسری و انتقال نسبتا سریع این فرهنگ به کارکنان تازه وارد (در جریان فرایند اجتماعی شدن) و از سوی دیگر، دستیابی به چارچوب فکری یکپارچه و نسبتا منسجم در ارتباط با امور مختلف حوزه توسعه کسب و کار، توسعه محصول، ارتباط با مشتریان و کارفرمایان شده بود. بعد از مدتی و بنا به دلایلی (خارج از محتوای این موضوع)، شرکت دیگری به نام Y با ماهیت عملیاتی و فعالیت های میدانی با ترکیب غالب کارکنانی زحمتکش، پیگیر و فعال و به تعبیری میدانی بصورت حقوقی در این شرکت ادغام شد و مدیریت شرکت Y به مدیریت شرکت جدید برگزیده شد. طی این ادغام، در عمل دو اتفاق مهم یعنی تغییر نوع نگاه مدیریت ارشد و نیز تغییر ترکیب کارکنان بوقوع پیوست. در چنین شرایطی، عملاً دو فرهنگ کاری و سازمانی کاملا مختلف، با روحیات و مبانی فکری مختلف با هم ادغام شدند و این امر به بروز ابهام های متعدد ذهنی، سوء تفاهم های گوناگون و نیز تنش های متعدد خفیف و شدید در بین کارکنان دو مجموعه منجر گردید. در واقع در چنین شرایطی، عدم توجه به مسائل فرهنگی و درگیری ذهنی مدیران ارشد دو شرکت قبلی پیرامون مسائل حقوقی و مالی موضوع ادغام، عملا اذهان را از توجه بیشتر به مسائل اینچنینی منحرف نمود. کل این موضوع سبب شد تا فرایند ادغام دو شرکت، که در بهترین حالت می توانست به تعبیری منجر به حل شدن دو مجموعه در هم شود، به مدت یکسال طول بکشد و البته طی این مدت هم هزینه های روحی، روانی و رفتاری متعدد و نیز از دست رفتن سرمایه های انسانی گرانبهایی متوجه شرکت جدید گردد. البته هنوز هم ابهامات رفتاری و واکنشی متعددی در این سازمان به چشم خورده و تصمیم گیری ها و تصمیم سازی ها بر اساس مرجع و چارچوب فکری یکپارچه و مورد توافی صورت نمی گیرد . این در حالی است که برنامه ریزی مناسب، صرف زمان بیشتر برای شکل دهی فرهنگ سازمان جدید، توجه بیشتر به اهمیت موضوع فرهنگ سازمانی و از همه مهم تر، عزم کارکنان همه سطوح دو مجموعه برای دستیابی به چنین مرجعی ضروری و چه بسا حیاتی است.
