نویسنده: هیوا میرزایی
در دورههای بیثباتی ژئوپلیتیک و شوکهای اقتصادی، سازمانها بهطور طبیعی وارد وضعیت بقا میشوند. کاهش درآمد، اختلال در زنجیره تأمین، نوسان شدید بازار و ابهام نسبت به آینده، فشار سنگینی بر مدیران عامل وارد میکند تا بهسرعت هزینهها را کاهش دهند. یکی از نخستین گزینههایی که به ذهن میرسد تعدیل نیروی انسانی است، تصمیمی که در ظاهر راهحلی سریع برای کنترل هزینهها به نظر میرسد اما در واقع میتواند آغازگر مجموعهای از آسیبهای پنهان و بلندمدت باشد. پایان سال مالی و همزمانی آن با اتمام قرارداد بسیاری از کارکنان، این وسوسه را تشدید میکند که سازمان با کوچکسازی فوری، سال جدید را سبکتر آغاز کند. با این حال تصمیمهایی که در فضای اضطراب، فشار روانی و نااطمینانی اتخاذ میشوند، معمولاً کیفیت راهبردی پایینی دارند و بیشتر واکنشی هستند تا سنجیده. تجربههای متعدد در مدیریت بحران نشان دادهاند سازمانهای موفق الزاماً سریعترین تصمیمها را نمیگیرند، بلکه دقیقترین و حسابشدهترین تصمیمها را اتخاذ میکنند.
چرا تعدیل هیجانی میتواند پرهزینهتر از خود بحران باشد؟
نخست باید پذیرفت که نیروی انسانی صرفا یک ردیف هزینه در صورتهای مالی نیست بلکه مخزن دانش سازمانی، تجربه عملیاتی، شبکه ارتباط با مشتریان و حامل فرهنگ سازمان است. هنگامی که کارکنان بهصورت شتابزده حذف میشوند، بخشی از حافظه عملیاتی سازمان نیز از بین میرود و بازیابی آن بهسادگی ممکن نیست. در بسیاری از صنایع، بازسازی تیمهای حرفهای و هماهنگ ممکن است سالها زمان ببرد و هزینهای بهمراتب بیشتر از صرفهجوییهای کوتاهمدت ایجاد کند. از سوی دیگر، تعدیلهای ناگهانی موجی از نااطمینانی در میان کارکنان باقیمانده ایجاد میکند. این افراد دائما نگران امنیت شغلی خود میشوند و تمرکز ذهنی آنها از عملکرد حرفهای به دغدغه بقا تغییر میکند. نتیجه چنین فضایی کاهش انگیزه، افت تعهد سازمانی، فرسودگی شغلی و حتی خروج داوطلبانه نیروهای توانمند است. پدیدهای که در ادبیات مدیریت از آن به سندروم بازماندگان یاد میشود، میتواند بهرهوری سازمان را بیش از خود تعدیل کاهش دهد.
همچنین نباید از آسیبهای reputational غافل شد. سازمانها در دورههای بحران زیر ذرهبین افکار عمومی، بازار کار و مشتریان قرار دارند. تصمیمهای عجولانه برای کاهش گسترده نیرو ممکن است در کوتاهمدت هزینهها را کم کند اما در بلندمدت برند کارفرمایی سازمان را تخریب میکند، جذب استعدادهای آینده را دشوار میسازد و سطح اعتماد ذینفعان را کاهش میدهد.
صبر استراتژیک؛ نشانه انفعال نیست، نشانه بلوغ است
صبر استراتژیک به معنای دست روی دست گذاشتن یا نادیده گرفتن واقعیتهای مالی نیست، به معنای خودداری از تصمیمهای پرریسک تا زمان دستیابی به اطلاعات دقیقتر است. مدیران پخته میدانند همه واکنشها ارزشمند نیستند و گاهی تصمیم نگرفتن فوری، هوشمندانهترین تصمیم ممکن است. در مدیریت بحران یک اصل بنیادین وجود دارد: تصمیمهای برگشتناپذیر را باید به تعویق انداخت و تصمیمهای قابل اصلاح را زودتر اجرا کرد. تعدیل گسترده نیرو از جمله تصمیمهای برگشتناپذیر است زیرا بازگرداندن اعتماد، تخصص و انسجام تیمی بسیار دشوارتر از حفظ موقت آنهاست. سازمانی که سرمایه انسانی خود را از دست میدهد، حتی در صورت بهبود شرایط اقتصادی، توان بازگشت سریع به بازار را نخواهد داشت.
نقش مدیران ارشد در مهار تصمیمهای هیجانی مدیرعامل
در شرایط بحران، فشار روانی بر مدیرعامل به اوج میرسد. انتظارات سهامداران، نگرانیهای مالی و فضای رسانهای باعث میشود تمرکز قدرت تصمیمگیری افزایش یابد و احتمال تصمیمهای شتابزده بیشتر شود. در چنین وضعیتی، نقش تیم مدیریت ارشد حیاتی است. مدیران ارشد باید پیش از هر اقدام اجرایی، فضای مکث تحلیلی ایجاد کنند. پیشنهاد بررسی سناریوهای مختلف و ارزیابی پیامدهای هر تصمیم میتواند از شتابزدگی جلوگیری کند. مخالفت مستقیم با مدیرعامل معمولا مقاومت ایجاد میکند اما ارائه دادههای کمی و تحلیلهای مالی میتواند گفتوگو را از سطح دیدگاه شخصی به سطح منطق سازمانی منتقل کند. بیان هزینههای پنهان تعدیل نیرو مانند هزینه جایگزینی کارکنان متخصص، افت بهرهوری پیشبینیشده، ریسک از دست رفتن مشتریان کلیدی و زمان موردنیاز برای بازسازی تیمها میتواند تصویر کاملتری از پیامدهای تصمیم ارائه دهد. هنگامی که تصمیمگیرنده تمام ابعاد مسئله را ببیند، احتمال انتخاب گزینههای متعادلتر افزایش مییابد. مدیران همچنین میتوانند بهجای تمرکز بر حذف نیرو، راهکارهای جایگزین کمریسکتری پیشنهاد دهند. راهکارهایی مانند کاهش موقت مزایا، اعطای مرخصیهای تشویقی، جابهجایی نیروها به بخشهای درآمدزا، توقف استخدامهای جدید یا استفاده از قراردادهای منعطف، میتوانند فشار هزینهای را کاهش دهند بدون آنکه به سرمایه انسانی سازمان آسیب جدی وارد کنند. از همه مهمتر، مدیران ارشد باید به بازتعریف مسئله کمک کنند. مسئله صرفا کاهش هزینه نیروی انسانی نیست، این در واقع افزایش بهرهوری سرمایه انسانی در شرایط بحران است. این تغییر زاویه دید، مسیر تصمیمگیری را از حذف به بهینهسازی تغییر میدهد و راهحلهای خلاقانهتری پیشروی سازمان قرار میدهد.
تصمیمهای شتابزده و شکلگیری ضررهای ثانویه
در مدیریت ریسک، تصمیمهای عجولانه اغلب موجب ضررهای ثانویه میشوند یعنی تصمیمی که برای حل یک مشکل گرفته میشود، مشکلات بزرگتری در آینده ایجاد میکند. تعدیل هیجانی نیرو ممکن است در کوتاهمدت هزینهها را کاهش دهد، اما مبرهن است که در ادامه ظرفیت عملیاتی سازمان را در زمان بازگشت بازار محدود میکند، فرصتهای رشد را از بین میبرد و پروژههای سودآور به دلیل کمبود نیروی متخصص از دست میروند. علاوه بر این، بازسازی سازمان پس از بحران نیازمند صرف هزینههای مالی و زمانی قابلتوجهی خواهد بود. فرهنگ سازمانی نیز که بر پایه اعتماد و احساس امنیت شکل گرفته است، تضعیف میشود و بیاعتمادی در لایههای مختلف گسترش مییابد. در چنین شرایطی، سازمان نهتنها از بحران عبور نمیکند، بلکه ضعیفتر وارد دوره پسابحران میشود.
الگوی تصمیمگیری در شرایط عدم قطعیت
مدیریت حرفهای در فضای ابهام نیازمند تصمیمگیری مرحلهای است. سازمان باید سناریوهای مختلف آینده را بررسی کند و بداند آیا تعدیل نیرو در همه حالات اجتنابناپذیر است یا تنها در بدترین سناریو ضرورت پیدا میکند. بسیاری از تصمیمهای هیجانی زمانی گرفته میشوند که مدیران بدترین حالت ممکن را قطعی فرض میکنند، درحالیکه واقعیت ممکن است بسیار متعادلتر باشد. همچنین اولویت باید با اقداماتی باشد که امکان بازگشت و اصلاح دارند. تصمیمهایی که انعطاف سازمانی را حفظ میکنند، قدرت مانور مدیران را در آینده افزایش میدهند. سازمانهایی که سرمایه انسانی توانمند خود را حفظ میکنند، در دوران بهبود اقتصادی سریعتر رشد میکنند و سهم بازار بیشتری به دست میآورند.
دعوت به بلوغ مدیریتی
مدیرعامل بودن یعنی توانایی ایستادن در برابر فشارها، نه تسلیم شدن در برابر فضای هیجانی. رهبران واقعی در دوران بحران شناخته میشوند، زمانی که نااطمینانی بالا و اطلاعات ناقص است. هنر رهبری در چنین شرایطی، حفظ آرامش تحلیلی و جلوگیری از تصمیمهای شتابزده است. بحرانها گذرا هستند اما پیامد تصمیمهای عجولانه میتواند سالها باقی بماند. تعدیل گسترده نیرو شاید ترازنامه را موقتا سبکتر کند ولی ممکن است ستونهای اصلی سازمان را تضعیف کند و توان رقابتی آن را در آینده کاهش دهد. سازمانها امروز بیش از هر زمان دیگری به رهبرانی نیاز دارند که دوراندیش باشند، اسیر فضای هیجانی نشوند و منافع بلندمدت را قربانی آرامش کوتاهمدت نکنند.
در پایان می توان گفت که در شرایط بیثبات اقتصادی، تلاش برای کنترل هزینهها امری طبیعی و ضروری است اما انتخاب سادهترین راه لزوما بهترین راه نیست. سرمایه انسانی پیشران اصلی بازیابی سازمان پس از بحران است و حفظ آن نشانه آیندهنگری و بلوغ راهبردی محسوب میشود. صبر استراتژیک به مدیران اجازه میدهد تصویر کاملتری از آینده ببینند، گزینههای کمریسکتر را بررسی کنند و از تصمیمهایی که خسارتهای ماندگار ایجاد میکنند پرهیز نمایند. سازمانهایی که با تأمل تصمیم میگیرند، نهتنها از بحران عبور میکنند بلکه در دوران ثبات، قدرتمندتر و آمادهتر ظاهر میشوند.
