نوآوری؛ نیروی حیاتی تمدن است

“مرکز نوآوری آو” به عنوان عضوجدیدی از خانواده‌ی dnaunion، با تاکید بر نوآوری، سعی در ایجاد و استفاده از سرویس‌های نسل آتی مارکتینگ با کمک افراد “تکنولوژی محور” و نوآور دارد. مراسم افتتاحیه مرکز نوآوری آو با حضور افراد تاثیرگذار و مدیران صنایع مختلف برگزار شد. در این مراسم “گرهارد بارکوس مدیرعامل شرکت سرتیوس” درباره اهمیت نوآوری سخنرانی را ارائه کرد که در ادامه مشروح آن را می‌خوانید.

گرهارد بارکوس مدیرعامل شرکت سرتیوس در این مراسم گفت: تمدن به نوآوری وابسته و نوآوری نیروی حیاتی تمدن است. چنین موضوعی ادعای بزرگی‌ست که نمی‌توان آن را انکار کرد. وقتی به تاریخ یازده‌هزارساله‌ی تمدن بشری نگاه می‌کنیم و کوچک‌ترین فرآیند‌های توسعه‌های علمی را بررسی می‌کنیم، سرعت بسیار کمی را در نوآوری‌های مهم در تاریخ بشر می‌بینیم؛ نوآوری‌هایی مانند انقلاب کشاورزی، شخم‌زدن، شهرها، نوشتن و ریاضیات. این روند در گذشته بسیار کند بوده و نوآوری در ابتدا روند آهسته‌ای را طی کرده‌است. به شکلی که هر فرد در دوران زندگی‌اش ممکن بود هیچ تغییری را بر اثر نوآوری تجربه نکرده باشد. در آن دوران همه چیز به همان شکل قبل باقی می‌ماند. سرعت نوآوری به قدری کند بود که جمعیت انسان‌ها هم با همان سرعت کم رشد می‌کرد.

این روند همچنان ادامه داشت تا انقلاب صنعتی باعث رشد سریع جمعیت شد. انقلابی که پیامد نوآوری بود. به عبارتی نوآوری بر رشد جمعیت تاثیر گذاشته بود. در آن زمان شاهد ارتباط مستقیم جمعیت و نوآوری هستیم. افزایش خارق‌العاده نوآوری‌های بااهمیت در زمانی کوتاه (در حدود ۹۰ تا ۱۰۰ سال) باعث رشد جمعیت شده بود. به شکلی که جمعیت بشر امروزه از مرز ۷ میلیارد نفر عبور کرده است. در واقع نوآوری با دراختیار قرار دادن منابع مورد نیاز برای زندگی و شکوفایی، باعث رشد جمعیت شده است. رشد جمعیت هم برنوآوری فشار آورده و به نوبه‌ی خود مراتب راحتی و آسان‌شدن زندگی را سبب می‌شود. همچنین نوآوری به زنده ماندن بشر در آینده و شکوفایی‌ آنها کمک می‌کند. در ادامه‌ عنوان خواهد شد که چرا نوآوری نیروی حیاتی تمدن است و چرا توجه به نوآوری برای شرکت‌ها ضروری‌ست.

عوامل متمایز کننده‌ی کسب وکارها

بارکوس افزود: برای تشریح اینکه چرا نوآوری برای شرکت‌ها اهمیت دارد، بهتر است، بر این موضوع مهم تمرکز و به بررسی دقیق‌تر آن بپردازیم. وقتی در شرکت‌ها و کسب‌و‌کارهایمان حرف زده و کار می‌کنیم نوعی حس ناخوشایند داریم. ما خوبیم وقتی رقبایمان خوبند. ما سعی می‌کنیم کمی بهتر باشیم، آنها هم تلاش می‌کنند، بهتر باشند. تحلیل‌ها، استراتژی‌ها و نتایج مشابه‌ی داریم. پس وقتی به فروشگاهی قدم می‌گذاریم یا وارد بانک می‌شویم تفاوت واقعی در چیست؟ یعنی به جز افراد کسب‌و‌کار، بازاریابان و مدیران چه چیز دیگری‌ست که برای مشتری ایجاد تفاوت می‌کند؟ معمولا عاملی متمایزکننده وجود ندارد و اینامر به آن معناست که مشتری (زن یا مرد) براساس قیمت تصمیم‌گیری می‌کند. این دقیقا همان چیزی‌ست که کسب وکارها آن را نمی‌خواهند و باعث روزمرگی و تکراری‌ شدن رقابت در بازار می‌شود.

آن‌چه کسب وکارها خواهان آن هستند، خلق ویژگی‌های خاص و چشم‌انداز مشخص برای آینده است یعنی چیره شدن بر قراردادهای صنعت. چالش ما طرز تفکر مردم است، این‌که کسب‌و‌کارها چگونه باشند و کسی باید حواسش به آنها باشد. بعد آن را به شکل استراتژی دربیاوریم، به سیستم‌های عملیاتی، مهارت‌ها و سرمایه‌ها بپردازیم که ما را از یکدیگر مجزا می‌کند؛ به شکلی متمایز و مرتبط با زندگی مردم که معمولا از طریق نوآوری صورت می‌گیرد. حالا همه‌ی فعالان بازار کلیت چرخه‌ی عمر صنعت را می‌دانند. اما بهتر است، چشم‌انداز متفاوتی از چرخه‌ی عمر صنعت را مورد بررسی قرار دهیم.

در این باره به سه فاز مجزا اشاره می‌کنم: به عنوان مثال وقتی کسب‌و‌کار جدیدی از راه می‌رسد؛ مثلا سرویس حمل‌و‌نقل اینترنتی یا اسنپ. اولین فاز این است که از خودتان بپرسید که وارد چه بازی‌ای شده‌ام؟ چه طور می‌توانم موفق شوم؟ چطور می‌توانم از این کسب‌و‌کار پول دربیاورم و چه کسانی از این کسب‌و‌کار امرار معاش می‌کنند؟ من این فاز اول را نبرد برای رهبری متفکرانه می‌نامم. کسی که بهتر می‌فهمد و این کسب‌و‌کار را بهتر می‌فهمد در وضعیت خوبی برای تصمیم گیری‌هایی خواهد بود که در آینده به شکوفایی می‌رسند. فاز دوم زمانی آغاز می‌شود که با خود بگوییم متوجه شده‌ام که چه اتفاقی می‌افتد و حالا می‌خواهم ناوگانی از رانندگان داشته باشم، مشتری به دست بیاورم. در واقع سوال من این است که چطور می‌توانم مهارت‌ها و سرمایه‌هایی که برای موفقیت نیاز دارم جمع‌آوری کنم. این فاز را خلق مسیر مهاجرت به آینده می‌نامیم. حال تمام این کارها را می‌کنیم. همه بالغ می‌شوند، صنعت بالغ می‌شود. همه چیز متفاوت است و این‌جاست که نوآوری را متوقف می‌کنیم. مسیر مهاجرت را متوقف می‌کنیم و کاری که واقعا می‌کنیم رقابت برای به دست آوردن سهم بازار است. اکنون پرسش مهم این است که چطور می‌توانیم سهم بازارمان را به شکلی پایدار رشد دهیم. برای بسیاری از ما رشد دودرصدی سهم بازار موفقیت بزرگی است و برای آن تشویق می‌شویم و در مقایسه با فاز اول منطقی است. نکته‌ی جالب این است که در دو فاز اول تقریبا تمام ارزش‌های سازمانی خلق می‌شوند.

اما جالب است بدانید که این‌جا جایی است که اکثر ما بیشتر زندگی‌مان را می‌گذارنیم. دلیل جالب‌بودنش این است که غیردوست‌داشتنی‌ترین فاز همان مرحله‌ای است که تمام زمان‌مان را ثبت ‌و ‌ضبط می‌کند. با این مساله چه کار باید بکنیم؟ اما پیش از آن‌که بگویم چه کار می‌توانیم بکنیم، بگذارید ببینیم در هر فاز چه رخ می‌دهد، در ابتدای فرایند شما قوانین را مشخص می‌کنید، سعی می‌کنید برتری‌تان را نسبت به رقیب‌تان ایجاد کنید، می‌خواهید چیرگی داشته باشید و این‌ها در آغاز رخ می‌دهد. این بخش در طول سال‌ها کوچک و کوچک‌تر می‌شود، در حالی‌که بخش دیگر که کسب‌و‌کار را انجام می‌دهد و در محدوده‌ی قوانین و چارچوب‌های تعریف‌شده فعالیت می‌کند تا ما برای به دست آوردن موفقیت‌های کوچک تلاش کنیم، بزرگ‌تر می‌شود. اگر به برتری دست پیدا کرده باشیم، از آن استفاده می‌کنیم. پس موقعیت‌های بازار ثابت شده‌اند و قوانین ثابت‌شده‌ی رقابت برای تغییر شفاف‌اند. نکته‌ی جالبی که وجود دارد زنجیره‌ی نوآوری‌ست که وادارمان می‌کند به گذشته و روش قبلی‌مان برگردیم. می‌توانیم از فاز ۳ به فاز اول برگردیم. وقتی بازتعریف ارزش‌ها و زنجیره‌ی ارزش‌مان را آغاز و دوباره خلق و دوباره پیکربندی می‌کنیم و درنهایت فرایند کنونی را متوقف می‌کنیم، باز می‌توانیم رقبا را ریشه‌کن کنیم.

سه عنصر مهم در نوآوری

بارکوس در ادامه افزود: این روزها خبرهایی درباره‌ی اعتصاب بزرگ رانندگان تاکسی اسپانیایی در مادرید، در بخش کوچکی از این کشور، منتشر شده است. حالا تقریبا کسی نمی‌تواند در این منطقه این‌ور‌ و آن‌ور برود؛ این همان اتفاقی است که از آن حرف می‌زدیم. اوبر محلی مدل کسب‌و‌کار پایدار رانندگان تاکسی را در آن مناطق از بیخ‌و‌بن تهدید و آنها را بی‌کار کرده است. پس نکته‌ی جالب این است که با نوآوری می‌توانیم به عقب برگردیم؛ به همان فاز جذابی که می‌خواهیم باشیم. می‌خواهم یک مثال عملی به شما ارائه کنم که همه درباره‌اش می‌دانند و مثال خوبی است. در اولین فاز تلفن‌های همراه برخی از شما ممکن است موتورولا را به خاطر بیاورید، خیلی‌ها هم آن را به یاد نمی‌آورند زیرا حالا وجود ندارد. آن روزها تلفن‌های همراه برای مدیران حیاتی بودند. تلفن‌های همراه مانند کامپیوترها کاربردی بودند. مهارت‌های کلیدی مورد نیاز برای موفقیت شرکت، در مهارکردن فناوری‌های جدید و دستیابی به مشتریان سازمانی خلاصه شده بود، زیرا مشتریان سازمانی مشتریانی از جنس مدیران بودند. اما نوکیا بینش کاملا متفاوتی داشت و این دیدگاه را به کلی رد می‌کرد. براساس این بینش، تلفن‌های همراه نوعی سبک زندگی بود؛ ویژگی‌های یک سبک‌زندگی تازه را برای همه‌ی مردم داشت. ناگهان تلفن‌های همراه کوچک‌تر و رنگی‌ شدند و مشتریان می‌توانستند فونت‌ها و رنگ‌ها را تغییر دهند، قیمت‌ها ارزان‌تر شد و سرمایه‌ی کلیدی نوکیا ساعتی مد روز بود که از اساس ارزان و کارامد بود و در مقیاس انبوه تولید شد.

و فاز سوم؛ البته می‌دانیدو نیازی نیست بگویم که نوکیا کسب‌و‌کار موتورولا را خرید. در فاز سوم اپل به عنوان شرکت غالب رفتار کاملا متفاوتی داشت. موبایل‌ها همیشه وصل بودند و کارایی تلفن‌های همراه با همین اتصال مدام تعریف می‌شد و آن‌چه شرکت باید این‌جا بداند ممتازبودن در توسعه‌ی فناوری طراحی یوایکس است. آن‌چه باید بدانیم این است که اپل گوشی‌های تلفن نوکیا را به طور کامل از بین برد؛ چیزی که به آن تخریب یا انقلاب خلاقانه می‌گوییم. گمان می‌کنم این رویداد در واقع نوآوری تخریب‌گر است که همه‌مان شاهدش بوده‌ایم. و افسوس که نتوانستیم دوران موتورولا را تجربه کنیم. برای رخ‌دادن نوآوری باید سه عنصر را درنظر بگیریم؛ اولین عنصر بینش مشتری است. دومین مورد فناوری تواناکننده (اختیاردهنده) است؛ فناوری‌های محوری که انتقال مزیت را ممکن می‌سازد؛حتی شاید به شکلی جدید و متفاوت. و سومین عنصر چیزی است که به آن تواناکننده‌ی اقتصادی اجتماعی می‌گوییم. پس باید به تغییرات بزرگ چارچوب‌ها نگاه کنیم که به نوبه‌ی خود به یکدیگر وابستگی زیادی دارند و تاثیر زیادی روی هم می‌گذارند. بگذارید یک مثال بزنم؛ در واقع یک مثال دیگر بزنم که ماجرا را روشن‌تر کند. عکس‌ها؛ در قدیم عکاسی با فیلم انجام می‌شد و این همان فناوری مرکزی بود که در آن لنزهای اپتیکال و فناوری ظاهرکردن نگاتیو و… وجود داشت. مردم به سفر می‌رفتند، عکس می‌گرفتند و پس از ظاهرشدن عکس آنها را برای هم می‌فرستادند. بنابراین عکس‌ها وسیله‌ای برای مستندسازی لحظه‌ها‌ی خاطره‌انگیز زندگی، مردم و مکان‌ها بودند. آن‌چه پس از آن آمد کامپیوترهای خانگی بودند که به خاطر ویژگی عنصر تواناکننده‌ی اقتصادی اجتماعی‌ در همه جا حضور داشتند.

همه کامپیوتر داشتند و همه به دنبال عکاسی دیجیتال بودند و فناوری‌ عکاسی دیجیتال به آنها اجازه‌ی این کار را می‌داد. برای تشویق مشتریان به استفاده از این فناوری باید به این نیاز توجه می‌شد که آنها می‌خواستند زیاد عکس بگیرند و در لحظه عکس را ببینند و نمی‌خواستند فیلم را برای ظاهرکردن ببرند و یک هفته بعد به سراغش بروند. پس می‌دانیم که این فناوری دیجیتال، فیلم را در صنعت عکس از بین برده است. داستان بعدی این است که آن‌چه به عنوان جامعه ساخته‌ایم فرهنگی آنی و لحظه‌ای داشته است. همه چیز در لحظه رخ داده است یعنی نیاز نیست برای چیزی منتظر بمانیم. همه چیز در واقع فناوری اختیاردهنده‌ای است که از اجزاء نیروهای فناوری تلفن‌های هوشمند است و آنها کارشان این است که مردم را تشویق کنند که بگویند هر لحظه که اراده کنند و در هر کجا که باشند، می‌توانند عکس بگیرند. وقتی به گذشته برگردید، می‌بینید که پیش از آن‌که تلفن‌های همراه به لنز مجهز شوند، قبل از این‌که عکاسی به تلفن‌های همراه بیاید، اتفاقی که قرار بود بیفتد چندان آشکار نبوده است. اکنون این مساله مشخص و واضح است اما آن روزها پیش از آن‌که تصمیم گرفته شود، هیچ چیز مشخص نبود. پس نیاز به درک درست از این مساله و همچنین فناوری اختیاردهنده داشتید و بدون آن تلفن‌ها و دوربین‌های یکپارچه و واحد خلق نمی‌شدند. از فازهای اخیر که درواقع همه به نوعی اجتماعی‌اند می‌توانیم فناوری تواناکننده‌ی ارتباط تری‌دی و شبکه‌های اجتماعی را نام ببریم که دومی بسیار همه‌گیر است که به شکلی فراگیر به جایگزین مواجهه‌های فیزیکی تبدیل شده است. بنابراین وقتی درباره‌ی نوآوری حرف می‌زنیم باید به تمام این سه عنصر نگاه کنیم و تنها همین سه عنصر. حال باید بگویم که dnaunion چه قدر می‌تواند به کسب وکارها کمک کند.

عامل کلیدی موفقیت کسب وکارها درک کامل نیاز مشتری است

مدیرعامل شرکت سرتیوس در ادامه گفت: عامل کلیدی موفقیت کسب وکارها درک کامل نیاز مشتری است که می‌توانند براساس آن استراتژی تعیین و محصولی خوب را با توجه به نیاز مشتری طراحی کنند. به این ترتیب نوعی تعامل مشتری را در این فرایند خواهند داشت. بیشترین کمکی که dnaunion می‌تواند به کسب وکارها کند جستجوی این بینش‌ها برای تصمیم‌گیری درباره‌ي محصولات، درک طبقه‌بندی‌ها و ارتباط با مشتری است. اما در میان مثال‌های سازنده‌ای که وجود دارد می‌توانم بادی‌شاپ را نام ببریم که در دهه‌ی ۹۰ مفهوم کاملا جدیدی را در حوزه‌ی لوازم آرایشی ارائه کرد. بادی‌شاپ متوجه شد که زیرمجموعه‌ای از مشتریانش وجود دارند که چیز بیشتری از محصولات زیبایی و آرایشی می‌خواهند. آنها به دنبال خدمات محترمانه بودند. پس اولین ایده‌ای که به ذهن بادی‌شاپ رسید آزمایش‌نکردن لوازم آرایشی روی حیوانات بود و آنها این رویکرد را در دیگر حوزه‌های پایداری محیط زیست نیز به کار بردند. کلید پیش‌برنده در این‌جا تعریف تازه‌ای از ارزش بود؛ درواقع آن‌چه ارزش برای یک گروه هدف جدید معنا پیدا می‌کند. پس آن‌چه که برای استراتژی نوآوری نیاز دارید درک خوبی از ارزش‌های درحال ظهور مشتری است. نیاز به اثبات نیست که در آن دوران برای چنین کاری نیاز بود تا ذهن به شدت پیشرو باشد و تفکری پیشرو درباره‌ی مدل کسب‌و‌کار وجود داشته باشد. شما دوباره مواردی را که از قبل وجود داشته بازتعریف و پیکربندی می‌کنید.

مرکز نوآوری آو می‌تواند در این‌جا -با کمک به جستجویی با رویکرد پیشرو و نگاه به آینده- در راستای ارزش‌های آتی مشتری و همچنین در فرایند استراتژی طراحی محصول به آنها کمک کند. همچنین برای ارتباط با مشتریان به زبان خودشان به آنها یاری برسانیم زیرا آنها اغلب زیرمجموعه‌هایی هستند که به ندرت با ایشان سخن گفته می‌شود. نکته‌ی آخر درباره‌ي نوآوری مدل کسب‌و‌کار است. این بخش هیجان‌انگیزترین قسمت است که می‌خواهیم درموردش حرف بزنیم. درباره‌ی افرادی حرف می‌زنیم که مدل‌های تخریب‌کننده و انقلابی‌ را معرفی کرده‌اند. برای رسیدن به مدل انقلابی در کسب‌و‌کار باید به نیرویی ورای گرایش‌های موجود مجهز باشید. باید بر ایده‌های خشک و ثابت موجود چیره شوید. این ایده‌ها دقیقا همان‌هایی هستند که همه فکر می‌کنند کسب‌و‌کارها باید براساس‌شان کار کنند. به نظرم ارزشش را دارد که به خاطر بیاورید آمازون کارش را به عنوان یک کتاب‌فروش آنلاین آغاز کرد و فقط کتاب داشت. کاری پر از قوانین ثابت و خشک در حوزه‌ی کتاب و نشر. وقتی بخواهیم کتابی بخریم می‌خواهیم آن را ببینیم، می‌خواهیم مطالبش را ببینیم و سپس خیلی سریع بخریمش. پس آمازون نادرستی قوانین خشک و ثابت را نشان داد. به این شکل بود که امپراطوری بزرگش را بنا نهاد و امروز یکی از باارزش‌ترین شرکت‌ها در سراسر دنیاست.

به این ترتیب کسب وکار بر صنعت چیره می‌شود و زنجیره‌های ارزش را دوباره پیکربندی می‌کند و بیشتر وقت‌ها محصولات ارزان‌تر و غالبا بهتر دارد؛ مثل اوبر در مقابل تاکسی‌های عادییا ایربی‌ان‌بی در مقابل سیستم‌های معمول. از محصولات مبتنی بر فناوری حرف می‌زنیم که براساس تحلیلمبتنی بر آموزش و درک قوانین خشک، مشاوره‌ها، مدل‌های جدید کسب‌و‌کار و ارزش‌های جدید و تعامل مشتری شکل گرفته‌اند.

در پایان امیدواریم کسب وکارها تصمیمات برجسته‌ و جسورانه‌ای بگیرند زیرا جسوربودن همه چیز را تغییر می‌دهد. از بلندی این باغ می‌توانید ماه را تماشا کنید، اما فضانوردی که در فضاست تصویر بزرگ‌تری از ماه دارد.