همه ما در سالي كه گذشت شاهد شكوفايي كسب و كارهايي بوديم كه رويكردي تكنولوژي محور داشتند، از همه گيري اسنپ در سفارش آنلاين همه چيز تا رشد روز افزون پلتفرم‌هاي تماشاي فيلم و سريال آنلاين را تجربه كرده‌ايم. اما ساير بخش‌هاي اقتصاد چه مسيري را طي كرده‌اند؟
در اين چند روزي كه از سال جديد ۱۴۰۰ مي‌گذرد، فرصتي پيدا شد تا گفتگوهاي روزهاي پاياني اسفندماه ۱۳۹۹ را با فعالان كسب و كار در حوزه‌هاي مختلف، يكپارچه كنم و در كمال تعجب تصويري از فرصتهاي بيشماري را كه كوئيد (كرونا) براي راه اندازي مجدد كسب و كارها فراهم كرده، مشاهده كنم.
داستان موفقيت‌هاي برخي از اين كسب و كارها-فارغ از اندازه كسب و كار- حاوي نكاتي كليدي است كه رهبران بنگاهها مي‌توانند از اين ايام بعنوان فرصتي براي بازآفريني كسب و كار خود استفاده كنند، اين درس هايي است كه در ۵ گام براي بهره مندي از فرصتهاي دوران كوئيد ۱۹ براي همه صنايع مي‌توان داشت. من فرصت اين را داشتم كه در يكماه اخير با مديران اجرايي و صاحبان تعدادي از كسب و كارهاي موفق گفتگو كنم و داستان همسفري يكساله آنها را از همان ماه اول همه گيري كوئيد تا روزهاي پاياني سالي كه گذشت بشنوم؛ داستان تجربه‌ها و درس‌هاي ارزشمندي كه اين مجموعه‌هاي آموخته‌اند:
گام اول- مردم مقدم هستند: در طي ماه اخير من با كسب و كارهايي در حوزه آموزش، زيبايي، فروشگاه آنلاين/اينترنتي، خدمات درماني، fast food، موسيقي، خدمات مالي و
بسياري ديگر صحبت كردم و شيوه‌هاي تعامل آنها با دوران كوئيد ۱۹ را شنيدم، يك گزينه فراتر از بقيه در تيم‌هاي اجرايي بنگاههاي موفق بعنواناولويت قرار داده شده است: اگر مردم احساس امنيت نكنند، كانال‌هاي ارتباطي برقرار نباشد، بقيه مراحل موفقيت، اتفاق نمي‌افتد. در يكي از گزارش‌هاي تحليلي روزهاي آغازين سال ۲۰۲۱، عبارتي را به نقل از توني ليباردي مديرعامل ماركوس پيتزا كه يكي از موفق‌ترين و فراگيرترين فست فودهاي زنجيره‌اي در دوران كرونا (كوئيد ۱۹) است، خواندم: ” نقش كانال‌هاي ارتباطي دقيقا مثل لوله كشي آب مي‌ماند كه موجب مي‌شود ساير كارهاي مربوط به بازآفريني كسب و كار، پويا و سرزنده باشند.”
بي اختيار به ياد تماس‌هاي اخيرم با نماينده رسمي يكي از برندهاي كره‌اي لوازم خانگي افتادم و شيوه پاسخگويي آنها كه نه تنها مشكل من را حل نكرد، بلكه حس من را به اينكه در دوراني هستيم كه آن شركت در حال كاهش خدمات خود به ويژه در بخش نيروي انساني متبحر است، پررنگ كرد!
گام دوم-يك چشم انداز قرار دهيد: بطور مشخص در همه بنگاههاي موفق، رهبران و مديران ارشد از همان روزهاي آغازين پاندمي كوئيد، مشخص كرده بودند كه اين ايام، دوراني نيست كه بخواهند كسب و كار خود را نجات دهند، بلكه زماني براي شكوفايي است. همه آنها دستورات اجرايي-لطفا توجه فرماييد كه بطور مشخص دستورات اجرايي منظور است- براي پيدا كردن فرصت‌هايي در آينده دارند و مي‌دانند كه بايد تفكري بلند مدت داشته باشند درحاليكه كه ازپوشش نيازهاي فعلي، كسب و كار خود را اداره مي‌كنند. يكي از ويژگي‌هاي اين بنگاهها و در واقع رهبران آنها، داشتن چالش پرسش‌هاي ساختاري و فرضيه سازي بطور مستمر درون سازمان است، آيا مدل كسب و كار ما بايد در ساختار توزيع با رقبا متفاوت باشد؟ آيا در رويكردخود به فضاي ديجيتال، به اندازه كافي سريع هستيم؟ آيا احتياج به تغيير ساختار ارزيابي منابع انساني داريم؟ و از اين دست سوالات درجلسات هفتگي بعنوان يك چالش مطرح مي‌شود و اين اتاق فكر به يك اتاق كار دائمي تغيير ماهيت مي‌دهد و چشم انداز كسب و كار بعنوان يك نسخه شكوفابخش در ذهن و رفتار همه كاركنان نهادينه مي‌شود. من اين تجربه را بطور مشخص در كنار گروه ويتانا امسال داشتم و حالا كه به مسير سال گذشته نگاه مي‌كنم، مي‌توانم اين گام را بطور چشمگير در آن مجموعه، لمس كنم.
جلسات هفتگي همواره برمحور چالش‌هايي بود كه يك دستور اجرايي را پيآمد خود داشت، بعنوان مثال آيا ويتانا در حوزه توزيع خود از بهره وري مناسبي برخوردار است؟ و دستوالعمل اجرايي مي‌شود مقايسه كنيد ساختار توزيع شركتهاي موفق كه خود سرمايه گذاري مستقيم در توسعه شبكه توزيع نكرده‌اند! و بعد در جلسه بعدي تحليل اين مدل‌ها و مقايسه‌ها و ساير موارد. اين در حاليست كه سازمان با فشار حداكثري و آمار و ارقام سعي بر افزايش كارآيي ساختار فعلي توزيع دارد.
گام سوم- ريشه كسب و كار خود را در انتظار مشتريان، عميق كنيد:بسياري از اين بنگاه‌هايي كه من از آنها پرس و جو كردم، خوش اقبال بودندكه پيش از بحران كوئيد، از ساختارهاي قدرتمندي براي جمع آوري بازخوردها، نظرات و انتظارات مشتريانشان برخوردار بودند. اين شركتها با جمع آوري تجارب مشتريان از كيفيت كالا، نحوه خدمات و حتي شيوه پرداخت، توانستند راه حل‌هاي خلاقانه‌اي را اتخاذ كنند. بعنوان مثال در روزهاي اول اين بحران، ماسك زدن هنوز در هاله‌اي از ابهام قرار داشت اما برخي از شركتها براي پرسنل خود تسهيلاتي را ايجاد كردند كه زدن ماسك يك آيين نامه شد و اين رفتار را نيز به مشتريان خود انتقال دادند تا احساس امنيت و پيشگيري را مخاطب لمس نمايد. در يكي از سالن‌هاي زيبايي مشهور، به مشتري نحوه برنامه ريزي براي تفكيك خدمات و البته جداسازي زماني مشتريان با تغيير ساعات كاري را بطور شفاف اطلاع مي‌دهند و از تجربه‌هاي مشابه مشتريان براي توسعه خدمات استقبال مي‌كنند. در مجموعه غذايي ديگري، بطور مستمر، از شيوه‌هاي تهيه و بسته بندي غذا در آن مجموعه، محتوا سازي مي‌شود و در قالب‌هاي مختلف در فضاي مجازي نشر مي‌يابد.
گام چهارم- تجربه سازي: يكي از جاهايي كه نشان مي‌دهد تفكر بنگاهها نسبت به آينده كسب و كارشان، درست است و سود آوري، خود را به سرعت نشان مي‌دهد، ايجاد فرصت تجربه‌هاي مشترك با مشتريان است. شركتهاي موفق در اين دوران، تجربه‌هاي مختلفي را كه در دوران بحران كرونا موجب بالابردن سطح مشاركت مخاطبين با آنها مي‌شود، شناسايي مي‌كنند و در اجراي آنها ترديدي به خود راه نمي‌دهند. بعنوان مثال ارائه بسته‌هاي اقتصادي كالا و خدمات كه موجب دلگرمي مخاطبين در دوراني كه مشكلات اقتصادي ناشي از كوئيد ملموس است،حائز اهميت است. استفاده از طرح‌هاي امتياز خريد و مدل‌هاي كسب و كار اشتراكي نيز بسيار جذاب است. اينكه مصرف كننده خود را در توسعه كسب و كار ما، سهيم بداند، موضوعي جدي است. اين امر هيچ ارتباطي به فعاليت‌هاي مسئوليت اجتماعي بنگاهها و برندها ندارد و اگر در حال حاضر كمپيني از يك مجموعه معتبر زنجيره‌اي با اين پيام را مشاهده مي‌كنيم، شايد صاحبان آن بنگاه زمان مناسبي را براي اين مشاركت انتخاب نكرده‌اند و بالعكس رقيب ديگر، از منافعي كه مشتري بهره مند مي شود، سخن به ميان مي آورد.
گام پنجم-ساختن يك هويت جديد: در دوران كوئيد ۱۹، شركتهايي كه منابع انساني و تشكيلات عظيم تري دارند، درمعرض آسيب‌هاي شديدتري هم هستند، آنها اگر ارتباط خود را با فضايي كه مردم در جامعه دارند، از دست بدهند، به سرعت در معرض باختن بازار قرار مي‌گيرند. اين شركتها بايد در انتخاب‌هاي خود در عرضه محصولات و يا خدمات، به صراحت و شفافيت به مخاطبين بگويندكه براي تلطيف شرايط كنوني چه فكري را دارند و به اصطلاح قطب نماي خود را در دست بگيرند و جهت حركت را نشان دهند. اين پيام به مخاطبين يعني ما به دوران فعلي به ديد يك دوران گذرا نگاه مي‌كنيم و براي آينده فكر و برنامه داريم؛ در واقع اين دوران يك دفترچه خاطرات است كه همه اتفاق‌ها را در آن مي نويسيم اما در پايان مي‌دانيم كه به يك سفر رفته‌ايم و براي روزهاي آينده،آماده‌ايم. پس دانستن آنكه مخاطب شما بايد داستان چرايي تغييرات يك بنگاه را بداند و باور كند كه ما به اهداف خود نزديكتر مي‌شويم، بخشي از خلق يك هويت جديد در دوران كوئيد است.
اين پنج گام، براي تمامي كسب و كارها، بزرگ و كوچك؛ ديجيتال يا تركيبي، مناسب است و مهمترين موضوع داشتن اشراف به اهدافي است كه بايد به آنها نزديك شويم. اين دستورالعمل‌ها براي دوران كوتاه مدت مناسب هستند و داشتن واقع بيني و شفافيت در پياده سازي آنها مي‌تواند يك مسير براي بهره برداري از فرصتهاي بيشمار پيش رو به كسب و كار ما بدهد.
دکتر امیر خطیبی مربی حوزه کسب و کار
