خرید اینترنتی امروزه در ایران فرایندی نسبتاً عمومی و رایج است؛ با این وجود زمانی که در سال ۱۳۸۵ فروشگاه اینترنتی دیجی‌کالا تأسیس شد، همه چیز به راحتی امروز به نظر نمی‌رسید. دیجی‌کالا ابتدا با رویکرد نقد و بررسی دوربین‌های عکاسی و موبایل (و کمی بعد لپتاپ) شروع به کار کرد و اندک اندک عرضه محدود کالاهای دیجیتال را نیز آغاز نمود. با این وجود، مجاب کردن کاربران ایرانی، که همواره حتی نسبت به خرید حضوری نیز اندکی تردید و بی‌اعتمادی دارند، به خرید اینترنتی و آنلاین موضوع ساده‌ای به نظر نمی‌رسید.
دیجی‌کالا با یک چالش فرهنگی و اجتماعی مواجه بود. راه حل شاید تمرکز بر افراد پیشروی جامعه بود، افرادی که اصولاً به تجربه موضوعات جدید علاقمندند، تا با شکل دادن تجربه‌ای مطمئن و لذتبخش، خود این افراد تبدیل به سفرای برند شده و با دعوت از نزدیکان و آشنایان، بازار کار دیجی‌کالا را گسترش دهند.
دیجی‌کالا در این زمینه بسیار موفق عمل کرد و در نتیجه نه تنها بازار کار خود را، بلکه به طور کلی بازار خرید اینترنتی را در ایران تشکیل و گسترش داد. شاید بتوان دسترسی به کالاهای متنوع و به روز، به خصوص برای ساکنان شهرستان‌ها، بی‌نیازی از جستجو و صحبت با فروشندگان مختلف و اطلاعات و بررسی‌های ارائه شده توسط دیجی‌کالا در کنار دسترسی آسان به نظرات سایر کاربران را مهم‌ترین دلایل موفقیت دیجی‌کالا دانست. برندی که کار خود را با نقد و بررسی آغاز کرده بود، اندک اندک با پشت سر گذاشتن رقبایی نظیر فروشگاه چاره، تبدیل به رهبر بازار خرده‌فروشی آنلاین در ایران شد. بازاری که شاید پیش از دیجی‌کالا، چندان تعریف هم نشده بود.
امروزه با تأسیس فروشگاه‌های اینترنتی دیگر و مطرح شدن عوامل اطمینان‌بخشی نظیر نماد اعتماد الکترونیکی، بازار خریدهای اینترنتی بسیار گسترده‌تر شده است. آمارهای شاپرک نشان می‌دهد کاربران ایرانی در سال ۹۶ حدود ۱۳۹ هزار میلیارد تومان خرید اینترنتی از طریق درگاه‌های آنلاین بانک‌ها انجام داده‌اند. به این رقم باید پرداخت‌های در محل (CoD) را نیز اضافه کرد. اگر مطابق با مدلسازی‌ها نرخ پرداخت در محل را معادل ۶۰٪ حجم کل خریدها در نظر بگیریم، مجموع رقم خریدهای اینترنتی در سال ۹۶ تا عدد سرسام‌آور ۳۴۵ هزار میلیارد تومان افزایش می‌یابد. در چنین شرایطی دیجی‌کالا ادعا می‌کند که حدود ۸۵ تا ۹۰ درصد از سهم این بازار را در اختیار خود دارد.
وارد شدن در بازاری که یک رهبر پیشگام و قدرتمند دارد، به خصوص زمانی که شاید کل آن بازار با همان رهبر تعریف شده است، چالش‌های فراوانی را پیش روی کسب و کارهای جدید قرار می‌دهد. شاید چندان اغراق‌آمیز نباشد اگر بگوییم احتمالاً دیجی‌کالا در تحلیل SWOT تمامی فروشگاه‌های اینترنتی ایران جایی برای خود دارد. حالا یا در ستون تهدیدها و یا ستوان فرصت‌ها! برای رقابت با رقیبی که تا این حد بر بازار غالب است، باید اقدامات ویژه‌ای انجام داد، که شاید مهم‌ترین آنها تمرکز بر ضعف‌های رقیب و خلأهای خدمات اوست.
شیوه کاری دیجی‌کالا یعنی Reatil Marketing محدودیت‌هایی را برای این برند فراهم می‌ساخت. در این شیوه فروشگاه کلیه کالاهای خود را خریداری و انبار می‌کند و سپس بنا به درخواست‌های ثبت شده نسبت به تحویل آنها اقدام می‌نماید. از یک سو، این روش می‌تواند منجر به تحویل سریع‌تر، قیمت‌گذاری بهتر، هماهنگی راحت‌تر و یکپارچگی بیشتر در اداره فروشگاه شود، اما از سوی دیگر نیز باعث محدود شدن کالاهای قابل ارائه، مشکلات احتمالی در مورد کالاهایی که تاریخ انقضا دارند و هزینه‌های بیشتر برای انبارداری و در نتیجه کاهش حاشیه سود می‌گردد. شاید به همین دلیل بود که تا اواخر سال ۹۲، دیجی‌کالا چندان وارد حوزه‌های دیگر نشد.
همین موضوع باعث شد در تابستان ۹۳ بامیلو با مدل کاری متفاوتی رونمایی گردد؛ مدل Marketplace یا مدلی که در آن فروشگاه نقش واسط را ایفا می‌کند و با جمع‌آوری اطلاعات تأمین‌کنندگان و قراردادن اطلاعات کالای آنها روی سایت، تقاضای کاربران را ثبت و با تحویل گرفتن آن از تأمین‌کننده اصلی، اقدام به توزیع سفارش‌ها می‌نماید. مزایا و معایب این روش تا حدودی عکس روش خرده‌فروشی است. به همین دلیل بامیلو در کنار مخاطرات این روش، امکان ارائه کالاهایی را داشت که شاید دیجی‌کالا از ارائه آنها ناتوان بود.
شاید به همین دلیل بود که بامیلو، با هوشمندی، به جای دست گذاشتن روی کالاهای دیجیتال (که ظاهراً نزدیک‌ترین ارتباط را با پلتفرم خرید اینترنتی دارند) به سراغ حوزه مد و پوشاک رفت. حوزه‌ای که حتی امروز هم برای بسیاری از فروشگاه‌ها اینترنتی اندکی ترسناک به نظر می‌رسد؛ چراکه موضوعاتی نظیر «دیدن و خریدن»، اطمینان از کیفیت و جنس اقلام و حتی اندازه بودن خرید، در حوزه مد و پوشاک بسیار پررنگ‌تر از سایر حوزه‌هاست. با این وجود بامیلو آرام و مطمئن راه خود را در این عرصه باز کرد و اندک اندک تبدیل به برندی شناخته شده و مطرح در این حوزه شد.
هوشمندی بامیلو به انتخاب بازاری متفاوت خلاصه نشد. بامیلو به خوبی تشخیص داد که با توجه به شرایط بازار ایران و بینش مخاطبان آن و هم‌چنین تأسیس هرروزه فروشگاه‌های جدید، صرفاً یک فروشگاه خوب و گسترده بودن کافی نیست. برای مخاطب ایرانی، گاهی موضوع قیمت آنچنان مهم می‌شود که روی تمام موضوعات دیگر سایه می‌اندازد. در سال‌های اخیر موتورهای جستجوی هوشمندی در ایران طراحی شده‌اند که صرفاً به نمایش ارزان‌ترین قیمت در بین فروشگاه‌های اینترنتی می‌پردازند. پیدایش نماد اعتماد الکترونیکی، در کنار امکان پرداخت پس از تحویل کالا، اعتماد کردن به فروشگاه‌ها را نیز ساده‌تر کرده است و همین موضوع باعث می‌شود، برندینگ، جایگاه‌سازی و متمایز بودن در نگاه مخاطب اهمیت بسیار بیشتری پیدا کند. بنابراین جشنواره‌های فروش و ارائه تخفیف‌های جذاب شاید یکی از بهترین راه‌ها برای جذب مخاطبان ایرانی و جایگاه‌سازی باشد. اما این موضوع چالش ظریفی را نیز همراه دارد. بدون هویت‌سازی صحیح، مخاطبان تمایز چندانی میان جشنواره‌ها و فروشگاه‌ها قائل نخواهند شد و صرفاً به دلیل تخفیفات امروز از این فروشگاه و فردا از فروشگاه دیگری خرید می‌کنند. به عبارت دیگر در چنین حالتی کاربران به جای وفاداری به فروشگاه و برند، به جشنواره وفادار می‌شوند.
در این راستا بامیلو «حراجمعه» را راه انداخت و تقریباً تمام فعالیت‌های ارتباطی خود را بر آن متمرکز کرد. یک جشنواره خرید جذاب و منحصر به فرد، که شاید مشابه آن تا پیش از این در ایران وجود نداشته. البته موضوع جشنواره‌های خرید موضوع تازه‌ای نیست، اما جشنواره‌ای مبتنی بر «بلک فرایدی» که سال‌هاست در بسیاری از کشورهای دنیا اجرا می‌شود، تا پیش از بامیلو در ایران دیده نشده بود.
حالا بیش از چهار سال از تأسیس بامیلو می‌گذرد و بامیلو چهار حراجمعه برگزار کرده، اما اتفاقاتی که در آستانه حراجمعه چهارم رخ داد بسیار قابل توجه است.
هرچند که سال گذشته نیز همزمان با حراجمعه بامیلو، دیجی‌کالا جشنواره «جمعه به خرید» را راه‌انداخت و با استفاده از تبلیغات کلیکی نتایج جستجوی گوگل (Adwords) روی کلمه کلیدی «بامیلو» اندکی هم شیطنت به خرج داد، اما امسال و همزمان با تبلیغات حراجمعه ۹۷، دیجی‌کالا یک گام جلوتر رفت و مستقیماً بامیلو را هدف قرار داده و اقدام به برگزاری یک جشنواره با هشتگ «#چراجمعه» نمود. انتخاب این نام ضمن کنایه‌ای که به بامیلو داشت، به این موضوع اشاره می‌کرد که جشنواره دیجی‌کالا به مناسبت بلک‌فرایدی طولانی‌تر از جشنواره بامیلو است و در عین حال چرا این جمعه (و هم زمان با حراجمعه بامیلو) نباید چشم از دیجی‌کالا برداشت.
اما دیجی‌کالا با این شیطنت شاید مرتکب یک اشتباه شد. پیش از هر چیز شاید هیچ آمار و ارقامی بهتر از اقدامات دیجی‌کالا نمی‌توانست نشان دهد که بامیلو به نوعی جدی‌ترین رقیب دیجی‌کالاست که حالا اندکی هم تهدیدآمیز شده. از سوی دیگر، بامیلو با اطمینان از موفقیت در جشنواره خود، خیلی سریع از این شیطنت دیجی‌کالا در تبلیغات خود استفاده کرد. حتی پس از پایان حراجمعه نیز، بامیلو در اعلام گزارش‌های جشنواره باز به سراغ همین شیطنت رفت و با شروع گزارش خود با عبارت «چراجمعه؟»، گزارشی که خبر از رکوردشکنی بامیلو می‌داد، ضمن به رخ کشیدن قدرتش، به نوعی دیجی‌کالا را به چالش کشید تا اگر به عنوان رهبر بازار خرده‌فروشی آنلاین ایران که ادعا می‌کند ۹۰٪ از این بازار را در اختیار دارد، آماری مشابه آمار بامیلو دارد به میدان بیاید.
اما دیجی‌کالا نمی‌تواند در این زمینه با بامیلو رقابت کند، چرا که اصولاً وارد بازی اشتباهی شده است. حراجمعه، زمین خانگی بامیلو است. جایی که جایگاه‌سازی قوی و هوشمندانه، بامیلو را، حتی اگر شده برای چند روز در سال، تبدیل به رقیبی دور از دسترس کرده.
در بخش بعدی این نوشتار، به بررسی این موضوع می‌پردازیم که چگونه «حراجمعه» تبدیل به مهم‌ترین سلاح بامیلو در نبرد با دیجی‌کالا شد.
