مدیریت یک کارمند سرکش کار آسانی نیست. برای حصول بهترین نتیجه از آن‌ها، این تدابیر را امتحان کنید: شاید بتوانید مسئولیت‌های شغلی‌شان را طوری تنظیم کنید تا از نقاط قوت‌شان استفاده کنند. برای مثال، اگر تخصص تکنیکی بالا و کمبود مهارت مدیریت دارند، قراردادن آن‌ها در نقشی متناسب با موضوع تخصصی خودشان را امتحان کنید. بعضی کارمندان به‌هنگام حس ناامنی، خصوصاً با عوض‌شدن نقش‌شان، روحیه‌ی یک فرد مخالف به خود می‌گیرند. شاید حین منطبق‌شدن‌شان با وضعیت جدید موقتاً شیوه منفی‌شان را نادیده بگیرید و بعد وقتی که قرار پیدا کردند و با انتظارات جدید احساس راحتی داشتند، روی مشکلات شیوه‌ی برخوردشان کار کنید. در آخر، در نظر بگیرید که مقاومت‌شان توجیه دارد یا نه. ممکن است که آن‌ها به تغییر فرایندهای لازمی اشاره داشته باشند یا به شما نسبت به مشکلاتی هشدار دهند که هیچ‌کس دیگری حاضر به مطرح‌کردن آن‌ها نیست. رفتار منفی را بی‌درنگ رد نکنید، اما در عین حال اجازه ندهید که بسیار طولانی شود. اگر هیچ‌کدام از این تدابیر کار نکردند، شاید وقت آن رسیده باشد که آن شخص مسیر شغلی‌اش را در جای دیگری ادامه بدهد.
بعضی از سرسخت‌ترین کارمندان، که مدیریت‌شان کار سختی است، آن‌هایی هستند که دائماً روحیه‌ی یک فرد مخالف را دارند. آن‌ها شاید به‌شکل فعالی مناظره کنند یا بازخوردها را نادیده بگیرند؛ از دستورالعمل‌هایی که با آن‌ها مخالف هستند تبعیت نکنند، یا جریانی دائمی از نظرات منفی درباره‌ی ابتکارهای تازه را به وجود بیاورند. اغلب این رفتارها باعث می‌شوند که کارمندْ قوی و با ماسکی از ترس از تغییر، بیزاری از ستیز پیش‌بینی‌شده به نظر بیاید یا نگران باشد که کندذهن یا نالایق به نظر بیاید. من در طول ۳۰ سال مشاوره‌ی شرکت‌های بخش عمومی و خصوصی دریافته‌ام که سه رویکرد مشخص وجود دارد که به شما کمک می‌کند تا بهترین نتیجه را از کارمندان مخالف به دست آورید.
گزینه‌ی اول، تنظیم مسئولیت‌های شغلی آن‌ها برای بهره‌بردن از نقاط قوت‌شان است. مدیر کارآمدی در شرکتی که من به آن مشاوره می‌دادم به‌دلیل تخصص تکنیکی‌اش شناخته می‌شد و مورد قدردانی قرار می‌گرفت؛ اما او همچنین یک مدیر به‌شدت کنترل‌گر بود و به کارمندانش اهانت و واحدش را به حجم معاملاتی بیشتر تشویق می‌کرد. هر موقع مدیرش یا منابع انسانی به او بازخورد می‌دادند او آن‌ها را رد می‌کرد، چون‌که احساس می‌کرد آن‌ها نمی‌فهمند که چه‌چیزی برای موفقیت در شغلش لازم است.
غیرمعمول نیست که متخصصان تکنیکی در نقش‌های مدیریتی درگیر شوند. اینان مقاومت‌شان در برابر بازخورد و کمک موقعی تحریک می‌شود که بفهمند بالاتر از مدیران‌شان هستند، اما نمی‌خواهند که به‌مثابه‌ی فردی شکست‌خورده دیده شوند. یک راه‌حل این است که نقاط قوت‌شان را دو برابر و مسئولیت‌های مدیریتی‌شان را کاهش دهید، یا به آن‌ها یک تیمِ کاملاً تکنیکی بدهید. این برای آن مدیر کارآمد جواب داد. او با گروه کوچک‌تری از متخصصین به موانع کمتری برخورد کرد و باعث نارضایتی کمتری در بین زیردستان و مافوقانش شد.
گزینه‌ی دیگر این است که تا زمانی که با شرایط جدیدشان وفق پیدا می‌کنند شیوه‌ی فردی‌شان را نادیده بگیرید. بعضی کارمندان زمانی روحیه‌ی یک فرد مخالف را به خود می‌گیرند که در نقش جدیدشان یا با تغییر قابل توجه در مسئولیت‌هایشان احساس ناامنی به‌شان دست بدهد. به‌جای مدیریت برخورد منفی یا ارتباط نامناسب‌شان با بقیه، دست کم در ابتدا می‌تواند مؤثرتر باشد که روی کیفیت دانش یا خروجی‌شان متمرکز شوید؛ و فقط وقتی روی مشکلات شیوه‌شان کار کنید که کارمندان آشنایی بیشتری با تغییرات و انتظارات پیدا کرده باشند.
من زمانی با یک مدیر اجرایی غیرانتفایی با حافظه‌ی سازمانی قوی کار می‌کردم که به‌شدت به نقدشدن حساس بود و هروقت که تغییر لازم بود هراسان می‌شد و مقاومت نشان می‌داد؛ خصوصاً وقتی که نیازهای جدید به‌شکل دستور به او ارائه می‌شد. او خیلی دغدغه داشت که احمق، ضعیف و قدیمی جلوه نکند؛ که در غیر این صورت، بی‌نهایت حالت تدافعی پیدا می‌کرد و از خود واکنش نشان می‌داد. مخصوصاً این خصلت دردسرساز بود، زیراکه موقعیت شغلی او شامل حمایت از مدیران تازه‌ای می‌شد که هر دو یا سه‌سال یک‌بار وارد شرکت یا از آن خارج می‌شدند و او مجبور بود که ارتباطات جدیدی را با هریک از آن‌ها شکل دهد؛ اما برخورد او همیشه حالت مخالف نداشت: هر وقت که برای مدیری کار می‌کرد که به مهارت و دانش او احترام می‌گذاشت، با وفاداری و تلاشی راسخ خدمت می‌کرد. نشان‌دادن قدردانی از دانش کارمند و گاهی نادیده‌گرفتن رفتار او می‌تواند ارتباط مثبتی را بسازد که بعداً قابل گسترش است.
در آخر، ارزشِ این را دارد که در نظر بگیرید که شاید آن‌ها محق باشند. در یک شرکت خدماتی که من مشاورش بودم، رئیس بخش باسابقه‌ای بود که حسی بسیار منفی نسبت به تغییرات مدنظرِ سلسلسه‌ای از مدیران داشت. او هر زمان که مدیری جدید به شکایت‌هایش توجه می‌کرد یا چالش‌های او را سرنخ‌هایی از مزیت «شیوه‌های قدیمیِ» او می‌پنداشت، شروع به تغییر رفتارش می‌کرد. تمایل بیشتری پیدا می‌کرد تا حرف‌های مدیر را گوش دهد و با بعضی ابتکارهای تازه او همراه باشد. آن مدیر طی زمان مسئولیت‌ها و فرصت‌های مرتبط‌تری به او داد تا دانشش را با دیگر بخش‌های شرکت به اشتراک بگذارد. او به‌چالش‌کشیدنِ بعضی از جهت‌های تازه‌ی مدیر را ادامه داد اما مشخصاً دلگرم بود، چون‌که می‌دید حوزه‌ی تخصصی‌اش جدی گرفته شده است.
به‌عبارت دیگر، بدانید که حد کجاست. در یک مورد دیگر، یک مدیر ارشد، از طریق استخدام خارج از اداره، بود که احساس می‌کرد باید به خودش متکی باشد و نیازی نیست تا خودش را با هنجارهای فرهنگی شرکت تازه‌اش وفق دهد. وقتی که او به شیوه‌هایی عمل می‌کرد که خلاف هنجارهای تعادل کار/زندگی بود و به تفاوت‌های فردی‌اش احترام می‌گذاشت، چندین‌بار توسط یک همکار از بخش منابع انسانی توبیخ شد و تحت مشاوره قرار گرفت؛ اما تصور می‌کرد که عملکرد مالی‌اش پشتیبان او خواهد بود. در واقع، او به‌وضوح به همکاران می‌فهماند که مجبور نیست به بازخوردهایی که درباره‌ی کارش دریافت می‌کند «گوش دهد». علی‌رغم موفقیت کاری‌اش، وقتی که بسیاری از کارمندان شکایت کردند که حس می‌کنند تحقیر شده‌اند و او دارد به فرهنگ سازمانی‌شان آسیب می‌زند، با دخالت مدیر اجرایی از کار برکنار شد.
بعضی‌اوقات، رفتار یک کارمند مخالف برای تیم یا همکارانش بسیار آسیب‌زا است؛ به‌طوری‌که شرکت نمی‌تواند آن را تحمل کند و مجبور می‌شود آن‌ها را به رفتن تشویق کند؛ اما در بعضی موارد، بعد از فهم دغدغه‌ها و انگیزه‌هایشان سازمان‌ها می‌توانند کارمندان مخالف را از طریق بازطراحی شغل و ساختمان روابط‌شان به‌شکل مؤثری حمایت کنند. پس کارمندانی که زمانی مشکل به حساب می‌آمدند، می‌توانند عالی‌ترین نقاط ضعف‌شان را برای شرکت و نه در برابر آن به کار بگیرند.
