جذب و نگهداشت نیروهای تخصصی در سازمانهای ایرانی تبدیل به چالشی بزرگ شده است. نیروهای متخصص بطور مرتب درحال جابجایی بوده و سازمان‌ها برای یافتن جایگزین سریع برای آنها دچار مشکل شده‌اند. برای بررسی این چالش سازمان‌ها با دکتر سینا شریعتی مشاور ارشد بازاریابی و منابع انسانی گفتگویی داشته ایم که در ادامه می‌خوانید.
بهترین شیوه‌های جذب نیرو در سازمانهای مدرن و تخصصی چیست؟
سازمانهای تخصصی از روش‌های مختلفی به منظور جذب نیرواستفاده می‌کنند. روش‌هایی به مانند یک: ایجاد بانک‌های نیروهای انسانی تخصصی در زمان‌هایی که به چنین نیروهایی احتیاج نیست. برای مثال: یک شرکت نفتی، بانک اطلاعاتی از دانشجویان مقاطع مختلف حوزه فعالیت خود در کشور و خارج از آن تهیه می‌کند، تا در زمان نیاز به آن مراجعه کند. دو: ایجاد دانشکده‌های تخصصی حوزه فعالیت سازمانهای مختلف. نمونه‌ی چنین دانشکده‌هایی در ایران نیز وجود دارد. در چنین مکان‌هایی سازمان براساس نیازهای خود نیروهایی را پرورش و جذب می‌کند. در این میان امکان دارد، برخی از نیروهای جذب نشده و زمینه ورود آنها به سازمانهای دیگر فراهم شود. سه: در نظر گرفتن مزایای ویژه برای نیروهای تخصصی. سازمانهای تخصصی برای این نیروها فعالیت‌هایی را به منظور جلب رضایت‌شان اجرایی می‌کنند. با این شیوه آنها را جذب شرکت‌هایشان می‌کنند. این سازمان‌ها هر دوره‌ی تخصصی که نیروهایشان نیاز دارند، برایشان برگزار می‌کنند. بنابراین واحد روابط عمومی و نیروی انسانی سازمان‌ها قبل از نیاز باید به فکر شیوه‌های جذب نیرو باشند. آنها با اجرای روش‌های مختلف می‌توانند، به موقع به سازمان کمک کرده و رفع نیاز کنند. سازمانهای تخصصی باید در نظر بگیرند که در چند سال آینده کشور با طوفان نیروی انسانی مواجه خواهد شد.
درباره چالش طوفان نیروی انسانی برایمان توضیح بفرمایید؟
کشورمان در آینده با خیل عظیمی از تحصیل کرده‌های بیسواد مواجه خواهد شد. تحصیل کرده‌هایی که هیچ نگرشی نسبت به بازار کار نداشته و از حال و هوای آن بی اطلاع اند. برای مثال در حال حاضر با کارشناس ارشد بازاریابی مواجه هستیم که ساده ترین فعالیت‌های این رشته را قادر به عملیاتی کردن نیست. چنین مثال‌هایی در کشورمان کم نیستند و هر روز نیز در حال افزایش بوده و درجه مدرکشان بالاتر می‌رود. در حال حاضر درجه مدرک؛ معیار مهمی برای استخدام در سازمانی نیست. فرد مورد نظر باید توانایی اجرایی کردن نیازهای سازمان را داشته باشد. دکترا و یا کارشناسی ارشد بدون تخصص فایده‌ای برای شرکتی به همراه نخواهد داشت. سازمانهای ایرانی برای جذب نیروهایشان باید سریعتر یکی از روش‌هایی که عنوان شد را اجرایی کنند تا نیروهای تخصصی را با خود همراه کنند. تمامی روش‌های مورد نظر در سازمانهای ایرانی اجرا شده واز همگی آنها نیز جواب گرفته شده است. البته روش‌های عنوان شده به فضای سازمان‌ها نیز بستگی دارد. برای مثال در سازمانهای بزرگتر روش‌های یک و دو و سازمانهای کوچکتر روش سه بهتر خواهد بود.
از تهیه بانک اطلاعاتی برای سازمان‌ها گفتید، این بانک باید چند وقت به چند وقت به روز شود؟
این بانک اطلاعاتی هر روز باید به روزرسانی شود. سازمان باید بادقت روند فعالیت و اطلاعات کسانی که در بانک هستند را دنبال کند. امکان دارد، عده‌ای هر روز از بانک حذف و عده‌ای وارد آن شوند. بانکی که ماه‌ها پاکسازی و به روزرسانی نشود، دستاوردی را برای سازمان به همراه نخواهد داشت. بسیاری از سازمانهای بزرگ بین المللی در زمانی که نیاز به نیروی انسانی ندارد، شروع به شناسانی نیروهای تخصصی می‌کنند. چنین عملکردی جزء سرمایه گذاری‌های بلندمدت سازمان‌ها است. در بازار امروز دیگر نمی‌توان از طریق آگهی‌های لحظه ای و فوری نیرو جذب کرد. چنین روشی برای شرکت‌هایی با نیروهای پنج نفر و کمتر جوابگو خواهد بود.
بعد از جذب، مبحث نگهداشت نیروهای تخصصی مطرح است، نگهداشتی که این روزها در سازمانهای ایرانی به سختی انجام می‌شود؟ در این باره توضیح بفرمایید؟
این موضوع نیز یکی دیگر از چالش‌های پیش روی سازمانهای ایرانی است. بی اعتمادی به سازمان‌ها یکی از عواملی ست که نیروها تمایلی به ماندگاری طولانی در سازمان‌ها ندارند. این بی اعتمادی از جنبه‌های مختلفی نشات می‌گیرد، تعدیل نیروهای چندصد نفری در زمانی کوتاه باعث بی اعتمادی نیروهای تخصصی می‌شوند. وقتی نیروها با این شرایط مواجه می‌شوند، بیشتر از سازمان به خود و آینده‌شان فکر می‌کنند. در نظر داشته باشید که سازمان‌ها باید جذب، آموزش، نگهداشت و توسعه نیروهای انسانی را در بلند مدت و با برنامه‌ریزی اجرایی کنند. این چهار فاکتور کنار هم اهمیت پیدا می‌کند. در حالی که در سازمانهای ایرانی بیشتر به جذب و نگهداشت توجه کرده و مراحل بعدی را در نظر نمی‌گیرند. همانطور که عنوان شد، این چهار مرحله باید کنار هم اجرایی شود. ارتش و نیروهای نظامی به بهترین شکل این چهار مرحله را اجرایی می‌کنند. درست است که شاید نیروهای این سازمان‌ها نیز دچار نارضایتی شوند اما آنها از ابتدای کار به نیروهایشان تمامی مثال را یادآور می‌شوند، برای مثال شیوه قناعت و مواجه با شرایط سخت به آنها آموزش داده می‌شود. سازمانهای ایرانی باید از شیوه عملکرد نیروهای نظامی استفاده کنند. چون در حال حاضر جنگی میان نیروهای انسانی ایجاد شده و سازمان‌ها برای ماندگاری و داشتن نیروهای خوب باید چنین عملکردی داشته باشند.
گاهی جذب و نگهداشت به بهترین شکل صورت گرفته، اما نیروی انسانی به محض دریافت گزینه بهتر سازمان را رها و به سراغ کار جدید می‌روند، علت این موضوع چیست؟
در این حالت سازمان مرحله آموزش را به خوبی اجرایی نکرده است. آموزش فقط یادگیری استفاده از سیستم‌های سازمان نیست. شرکت در این آموزش باید فرهنگ سازمانی را به نیروهایش یاد دهد. نیرو باید به مرحله ای برسد که عاشق فعالیت در سازمانش باشد. آموزش باید به شکلی باشد که نیرو جزء آرزوهایش فعالیت در سازمان باشد و به محض جذب نیرو فرد منتظر ورود به سازمان باشد.
در این میان گاهی ورود به سازمان رویای افراد است، اما پس از ورود خواهان ماندگاری در آن نیستند، سازمان در حالت با چه چالشی رویرو بوده است؟
سازمان مرحله نگهداشت و توسعه را به خوبی اجرایی نکرده است. نیروی انسانی در این حالت کاملا برای ماندگاری در سازمان مجاب نشده است. برای این ماندگاری سازمان باید فاکتورهای مختلفی را وارد کند. برای مثال آموزش‌ها و ورزش و یا بهره گیری از یک روانشناس صنعتی در این حالت کارساز باشد. شاید نیروهای انسانی در مرحله اولیه دچار مشکل شده و نسبت به حضور روانشناس واکنش نشان دهند. اما به مرور افراد منتظر زمانی خواهند شد که با روانشناس صحبت کنند. سازمان بعد از طی این مرحله باید روش جدید دیگری را اجرایی کند. باید سازمان را به روز و تازه نگه داشت تا کارکنان دچار کسالت سازمانی نشوند.
آیا به نظرتان مشکلات مالی تنها دغدغه کارکنان سازمان‌ها است؟
حقوق و ابعاد مالی بخشی از چالش‌های حضور کارکنان در سازمان‌ها است. کارکنان ساعت‌های طولانی در محیط کار هستند و علاوه بر حقوق نیاز به تشویق و… نیز دارند. تشویق عامل محرک‌کننده ی خوبی ست و باعث می‌شود، کارکنان با اشتیاق بیشتری در سازمان حرکت کنند. کارکنان گاهی مواردی را مطرح می‌کنند که نیازشان نیست و خواسته آنها است. سازمان‌ها باید میان نیازها و خواسته‌های آنها تفاوت قائل باشند. تشخیص این تفاوت مانع از ریزش نیروها و یا همان سرمایه‌های انسانی سازمان‌ها خواهد بود. برقراری فرهنگ سازمانی یکسان در سازمان به تشخیص این تفاوت‌ها کمک می‌کند.
با تمام صحبت‌های شما در برخی از سازمان‌ها شاهد جابجایی سریع نیروها هستیم، آیا این جابجایی سریع به خود نیرو آسیب وارد نمی‌کند؟
معمولا افراد به دلیل حضور در محیط جدید کاری، آسیب چندانی را نمی‌ببیند. افراد در محیط جدید، انرژی مضافی بدست آورده و سعی به یادگیری می‌کنند. همین موضوع باعث می‌شود که افراد در سازمانهای ایرانی در مدت زمان کوتاهی جابجا می‌شوند. حال اگرجابجایی به یک محیط بهتر باشد، آسیب کمتر نیز خواهد بود. چون فرد از این جابجایی سود برده و پیشرفت می‌کند. جابجایی نیروها بخصوص در کشورمان چالشی‌ست که به علل مختلفی بستگی دارد و نمی‌توان آن را به خود فرد مرتبط نمی‌شود. برای مثال: در اکثر مواقع از فرد مورد نظر موقع استخدام در مورد علت جابجایی آن سئوال می‌شود. این بدترین سئوالی ست که موقع استخدام از افراد پرسیده می‌شود. چون مطمئنا فرد جواب مشخصی را به سئوال خواهد داد. جوابی که هیچ کمکی به سازمان نمی‌کند. بنابراین نباید برحسب اینکه فرد در مدت زمان کوتاهی از سازمانی جابجا شده در مورد آن قضاوت بد کرد و یا گفت: حتما نتوانسته با سازمان هماهنگ شده و کار گروهی کند. کار گروهی که در سازمان‌ها ایرانی معنا ندارد و نباید افراد را به آن مجبور کرد. چون نیروهای ایرانی به صورت انفرادی فعالیت کاری خود را بهتر انجام می‌دهند. انجام کار گروهی ساده نیست و باید فرهنگ سازی شود.
آیا حین استخدام افراد باید سری سئوالات مشخصی از آنها پرسیده شود؟
برای استخدام هم سئوالات استاندارد وجود دارد و هم سئوالاتی که از قواعد درستی پیروی نمی‌کنند و شاید بتوان آنها را غیر استاندارد نامید. مجموع این سئوالات را باید روانشناسی از افراد حیناستخدام بپرسد. کسانی که در حوزه منابع انسانی کار می‌کنند از قاعده یکسانی پیروی می‌کنند که معمولا نتیجه بخش نیست. روانشناسان راحتر قادر به شناسانی مشکلات افراد هستند.بنابراین سازمان‌ها بهتر است، از روانشناسان صنعتی برای استخدام نیروهایشان استفاده کنند. چون آنها با سئوالات غیر ساختار یافته آشنا بوده و بهتر عمل می‌کنند. در مجموع بهتر است که جذب نیروهای انسانی براساس قواعد خارج از سیستم‌های علمی و عمومی انجام شود. چون در سیستم‌های علمی معمولا از مدیران منابع انسانی در جهت جذب بهره برداری می‌شود که این روند درستی نبوده و همانطور که گفته شد، بهتر است از روانشناس استفاده شود. روانشناس می‌تواند، نسبت به آموزش پذیر بودن افراد نظر دهد و اگر فردی آموزش پذیر نباشد، بهتر است وارد سازمان نشود. بنابراین بهتر است، سازمان‌ها دانش فنی را در کنار نگرش اجتماعی قرار داده و پیش روند. سازمان‌ها باید فرآیند را کامل انجام دهند. یعنی جذب، نگهداشت، آموزش و توسعهدر کنار هم معنا پیدا کرده و موفقیت آمیز خواهد بود.
